資源利用策略在S企業項目管理中的應用研究
發布時間：2014-09-01 08:26
引 言
隨著啟明公司外部經營環境的不斷變化，項目對公司的發展越來越重要，公司同時面對的項目也越來越多，多項目的資源分配管理必然成為企業管理的重中之重。隨著 IT 公司面對著多項目管理的管理危機逐漸增多，如何高效的進行多項目管理己成為 IT 行業項目管理領域時刻關注的焦點。在此背景和前提下，隨著社會的快速發展及智能型社會的迫切要求，IT 公司項目的實力迅速增大、數量的增加， IT 公司不得不面臨著不曾碰到的管理問題。一些 IT 公司在同時推進并實施多個項目的情況下，不可避免的面臨資源沖突問題。因此，在 IT 公司關鍵或核心資源受分配約束的條件下如何確定公司各項目的優先級次序，優先級最高的項目在最先考慮的同時，根據優先級合理分配資源是項目項目實施工作的重心、難點。相對于 IT 公司，資源是根本，特別提到的是入力資源在 IT 公司中總是存在著這樣或那樣的需求缺口。 當前，很多 IT 公司對單項目管理掌握、了解、運用的程度很高，單項目管理對企業的發展確實很重要。但是，大多 IT 公司不僅僅是運營或實施一個項目，而是在同一時刻推進多個項目，隨著時間的推移，項目的數目不斷增多，所有這些項目之間在公司的關鍵資源上存在著嚴重的爭奪，導致這些公司的關鍵性資源很難被高效、合理的利用，資源沖突問題日漸明顯。
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本論文的研究旨在從總體上建立資源分配對策和保障措施，為企業解決有限的資源在多項目間的優化配置和有效利用問題并提出一些實用的方法工具。針對 IT 行業的現有狀況，研究如何在多項目管理中進行資源分配問題的課題意義重大、影響深遠。多項目管理是站在公司的高度，對公司中的大多數項目進行統一協調管理，強調的是要在多項目背景下增強項目團隊間的配合與協力，保證項目間的緊密聯系，善于合理配置各種公司關鍵性資源，縮短項目的開發周期，有效降低資源消耗，以此實現公司的戰略目標。本文以啟明公司多項目管理中的資源配置為參照，對公司的多個項目在戰略層次上進行優先級排位，以此合理草擬資源計劃，達到最優配置，適當的利用公司以外的資源，最終為公司在實施執行多項目間的資源分配管理提供理論、實際的指導意義。
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第 1 章 文獻綜述
1.1 多項目管理的分類及其特點
1.1.1 多項目管理的分類
本文重點是探討分析資源分配沖突，未對多項目管理中的其他沖突，如項目團隊之間的沖突，項目團隊成員之間的沖突，項目利益相關人員的沖突等作出分析，未來將做進一步研究。 按照傳統理論可以分為兩種狀況：一種即是這些項目之間在戰略層次的目標上沒有什么必然的實質聯系。但是可能會有幾分相似，主要表現在工作的實施策略、人員供需等因素，他們之間可以參照借鑒學習；另外一種則是這些項目間沒有相似性，大都不能互相參照，但是可以把它們捏合到一塊，滿足資源高效的配比及合理的運用，市場競爭力也會得到增強。具體定義如下： （1）項目群管理 它是對計劃準備實施某些項目進行統一協調管理，將項目的各種要素放到一塊，統一管理，以此達到項目運轉高效化、資源利用合理化。 （2）項目組合管理 它是表現在實施的這些項目不相像，不可參照，但是通過項目組合管理，則能很好的解決資源分配，降低風險，保證效益最大化。 （3）項目、項目群與項目組合三者之間的關系 項目顧名思義是指其單一項目，而另外兩個顧名思義則都是多個項目的集合體。在后二者中，項目群中的項目有著很多相像的方面，組織可以同時推進這些項目；項目組合則是在組織層級的戰略目標指導下，各項目間不具有相似性，并競爭有限的資源而建立的多項目的集合。因此，三者的定義有著差異之處，但同時卻又有著某些必然的聯系。第一，在項目管理理論中，通常最重要、最基本的要素就是項目，多個項目的合集才能稱之為項目組合、項目群；第二，公司戰略目標的根本保證是它們能夠順利實施且達到客戶滿意度。因此，它們有著完整的統一體，三方協作來完成組織規劃的戰略目標。
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1.2 多項目管理與單項目管理的區別
1.2.1 多項目管理及單項目管理的相同點
公司的項目越來越多，應建立知識庫管理對所有項目進行知識管理，達到積累項目管理經驗、避免效率低下的勞動，提高企業知識積累能力。項目管理過程歷經很多年的發展，管理理論體系已非常完善，有著一整套的管理方法；即相互聯系又有其相似的方面。 其一，從項目管理的實質上來看，它們都是相對復雜、難掌控的系統工程。在項目管理的實際實施執行過程中，不得不跨越多個部門，需要各部門通力合作，以及各種專業人員的參與。因此，項目工程的思想和方法應用在完整的項目管理過程中，項目成為內部互相聯動的系統，從整體上來把控項目工作，以免影響項目的效果。 其二，從實際的項目實施過程中來看，每個項目都是新創造的，項目與其它項目不同，各具特點。因為其項目特點的“個性差異”，以致公司進行項目管理時，適用于所有項目的解決方案不存在。因此，要發揮項目成員的思維力和創造力，來解決項目管理中所面對的各類問題。 其三，它們二者確實是以實現公司項目的最終目標為目的。為了保證公司項目管理目標的最終實現，就必須以項目的目標定為項目管理的總體目標，再進一步將總目標憑借項目各個階段分割為不同的分目標，以分目標的實現來帶動項目總目標成功實現。也有可能在現實的實施執行過程中，舊有計劃并不足以保證項目百分百成功。因此，在項目的實際實施執行過程中，不斷地變更項目的實施計劃與方案，以確保項目最終目標的實現。
..........
第 3 章 啟明公司多項目管理中資源分配存在的問題........ 15
3.1 戰略實施層次的優先排序沖突............ 15
3.2 資源計劃擬定不合理............ 16
3.3 資源配置不合理.......... 18
第 4 章 啟明公司多項目管理中資源分配問題解決對策............ 19
4.1 多項目優先級確定........... 19
4.2 合理擬定資源計劃........ 25
4.3 實時配置資源........... 26
第 5 章 啟明公司多項目管理中資源合理分配的保障措施 .......... 30
5.1 建立項目管理辦公室........... 30
5.2 構建信息支持平臺........... 34
第 5 章 啟明公司多項目管理中資源合理分配的保障措施
5.1 建立項目管理辦公室
隨著公司的項目管理能力不斷完善，公司的內在價值也隨之增加。在此階段集中時間理順和改善工作過程、培教員工，創建更加持續的、高效的必須具備的支撐平臺。最主要的成功因素包含：過程的可持續發展；項目培訓課程研發；項目商務管理；管理工具的配備；項目經理職業生涯規劃、項目權責對等、績效考核；項目資源管理；追蹤與監控實施項目等。但是從公司長遠發展的戰略角度思考，只有這樣才能充分發揮 PMO 在公司整個項目管理體系中的核心重要作用，與此同時也協助解決項目管理存在的問題。即增強了企業項目管理的可持續發展，又促使公司進步，使公司在現今激烈的市場競爭中勝出。目管理資源主要表現在實時對企業整個項目資源的運維、配給。項目資源的屬性信息可參照需求進行動態性配置，多個項目中可同時應用資源。PMO 供給資源的需求，實際使用情況、資源使用績效的實時統計分析，以致幫助管理者作出決策。最終使最佳的人、最適的設備用在合理的位置上，促使公司項目資源發展到動態平衡，確保項目資源的高效性。
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結 論
本文以啟明公司實施多項目管理為背景，對于公司因項目間的資源分配而引發的矛盾、問題進行深層次的分析。公司項目間優先級沖突和公司項目間資源分配的沖突是本文分析的重點。 當啟明公司在面臨項目資源受限的特定條件下，如果能引入這種全新的多項目資源分配管理模式，使得公司各團隊能充分、有效地管理好各項目，以保證各個項目目標的最終完成，進而保障公司戰略目標得以順利實現。但是多項目環境給公司的內部資源需求帶來了其不確定性，能夠合理地解決公司資源分配的問題，將增強組織的實際工作能力和行業競爭力，有著促進作用。本文針對啟明公司實際的情況為例，以現代項目管理學和理論為指導，借助文獻調查總結出針對項目優先級的沖突，在戰略層次以定性的方法確定項目重要度，采用的方法包括組合分類矩陣法、利用模糊評價法；在實施層次以定量的方法確定項目優先級，適時的引用交貨期懲罰函數。研究出合理擬定資源計劃、實時配置資源、適度利用外部資源等對策來解決公司多項目管理中的實際問題。提出了構建信息支持平臺、建立項目管理辦公室作為多項目管理中資源分配的保障措施。
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參考文獻(略)
本文編號：8561
隨著啟明公司外部經營環境的不斷變化，項目對公司的發展越來越重要，公司同時面對的項目也越來越多，多項目的資源分配管理必然成為企業管理的重中之重。隨著 IT 公司面對著多項目管理的管理危機逐漸增多，如何高效的進行多項目管理己成為 IT 行業項目管理領域時刻關注的焦點。在此背景和前提下，隨著社會的快速發展及智能型社會的迫切要求，IT 公司項目的實力迅速增大、數量的增加， IT 公司不得不面臨著不曾碰到的管理問題。一些 IT 公司在同時推進并實施多個項目的情況下，不可避免的面臨資源沖突問題。因此，在 IT 公司關鍵或核心資源受分配約束的條件下如何確定公司各項目的優先級次序，優先級最高的項目在最先考慮的同時，根據優先級合理分配資源是項目項目實施工作的重心、難點。相對于 IT 公司，資源是根本，特別提到的是入力資源在 IT 公司中總是存在著這樣或那樣的需求缺口。 當前，很多 IT 公司對單項目管理掌握、了解、運用的程度很高，單項目管理對企業的發展確實很重要。但是，大多 IT 公司不僅僅是運營或實施一個項目，而是在同一時刻推進多個項目，隨著時間的推移，項目的數目不斷增多，所有這些項目之間在公司的關鍵資源上存在著嚴重的爭奪，導致這些公司的關鍵性資源很難被高效、合理的利用，資源沖突問題日漸明顯。
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本論文的研究旨在從總體上建立資源分配對策和保障措施，為企業解決有限的資源在多項目間的優化配置和有效利用問題并提出一些實用的方法工具。針對 IT 行業的現有狀況，研究如何在多項目管理中進行資源分配問題的課題意義重大、影響深遠。多項目管理是站在公司的高度，對公司中的大多數項目進行統一協調管理，強調的是要在多項目背景下增強項目團隊間的配合與協力，保證項目間的緊密聯系，善于合理配置各種公司關鍵性資源，縮短項目的開發周期，有效降低資源消耗，以此實現公司的戰略目標。本文以啟明公司多項目管理中的資源配置為參照，對公司的多個項目在戰略層次上進行優先級排位，以此合理草擬資源計劃，達到最優配置，適當的利用公司以外的資源，最終為公司在實施執行多項目間的資源分配管理提供理論、實際的指導意義。
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第 1 章 文獻綜述
1.1 多項目管理的分類及其特點
1.1.1 多項目管理的分類
本文重點是探討分析資源分配沖突，未對多項目管理中的其他沖突，如項目團隊之間的沖突，項目團隊成員之間的沖突，項目利益相關人員的沖突等作出分析，未來將做進一步研究。 按照傳統理論可以分為兩種狀況：一種即是這些項目之間在戰略層次的目標上沒有什么必然的實質聯系。但是可能會有幾分相似，主要表現在工作的實施策略、人員供需等因素，他們之間可以參照借鑒學習；另外一種則是這些項目間沒有相似性，大都不能互相參照，但是可以把它們捏合到一塊，滿足資源高效的配比及合理的運用，市場競爭力也會得到增強。具體定義如下： （1）項目群管理 它是對計劃準備實施某些項目進行統一協調管理，將項目的各種要素放到一塊，統一管理，以此達到項目運轉高效化、資源利用合理化。 （2）項目組合管理 它是表現在實施的這些項目不相像，不可參照，但是通過項目組合管理，則能很好的解決資源分配，降低風險，保證效益最大化。 （3）項目、項目群與項目組合三者之間的關系 項目顧名思義是指其單一項目，而另外兩個顧名思義則都是多個項目的集合體。在后二者中，項目群中的項目有著很多相像的方面，組織可以同時推進這些項目；項目組合則是在組織層級的戰略目標指導下，各項目間不具有相似性，并競爭有限的資源而建立的多項目的集合。因此，三者的定義有著差異之處，但同時卻又有著某些必然的聯系。第一，在項目管理理論中，通常最重要、最基本的要素就是項目，多個項目的合集才能稱之為項目組合、項目群；第二，公司戰略目標的根本保證是它們能夠順利實施且達到客戶滿意度。因此，它們有著完整的統一體，三方協作來完成組織規劃的戰略目標。
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1.2 多項目管理與單項目管理的區別
1.2.1 多項目管理及單項目管理的相同點
公司的項目越來越多，應建立知識庫管理對所有項目進行知識管理，達到積累項目管理經驗、避免效率低下的勞動，提高企業知識積累能力。項目管理過程歷經很多年的發展，管理理論體系已非常完善，有著一整套的管理方法；即相互聯系又有其相似的方面。 其一，從項目管理的實質上來看，它們都是相對復雜、難掌控的系統工程。在項目管理的實際實施執行過程中，不得不跨越多個部門，需要各部門通力合作，以及各種專業人員的參與。因此，項目工程的思想和方法應用在完整的項目管理過程中，項目成為內部互相聯動的系統，從整體上來把控項目工作，以免影響項目的效果。 其二，從實際的項目實施過程中來看，每個項目都是新創造的，項目與其它項目不同，各具特點。因為其項目特點的“個性差異”，以致公司進行項目管理時，適用于所有項目的解決方案不存在。因此，要發揮項目成員的思維力和創造力，來解決項目管理中所面對的各類問題。 其三，它們二者確實是以實現公司項目的最終目標為目的。為了保證公司項目管理目標的最終實現，就必須以項目的目標定為項目管理的總體目標，再進一步將總目標憑借項目各個階段分割為不同的分目標，以分目標的實現來帶動項目總目標成功實現。也有可能在現實的實施執行過程中，舊有計劃并不足以保證項目百分百成功。因此，在項目的實際實施執行過程中，不斷地變更項目的實施計劃與方案，以確保項目最終目標的實現。
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第 3 章 啟明公司多項目管理中資源分配存在的問題........ 15
3.1 戰略實施層次的優先排序沖突............ 15
3.2 資源計劃擬定不合理............ 16
3.3 資源配置不合理.......... 18
第 4 章 啟明公司多項目管理中資源分配問題解決對策............ 19
4.1 多項目優先級確定........... 19
4.2 合理擬定資源計劃........ 25
4.3 實時配置資源........... 26
第 5 章 啟明公司多項目管理中資源合理分配的保障措施 .......... 30
5.1 建立項目管理辦公室........... 30
5.2 構建信息支持平臺........... 34
第 5 章 啟明公司多項目管理中資源合理分配的保障措施
5.1 建立項目管理辦公室
隨著公司的項目管理能力不斷完善，公司的內在價值也隨之增加。在此階段集中時間理順和改善工作過程、培教員工，創建更加持續的、高效的必須具備的支撐平臺。最主要的成功因素包含：過程的可持續發展；項目培訓課程研發；項目商務管理；管理工具的配備；項目經理職業生涯規劃、項目權責對等、績效考核；項目資源管理；追蹤與監控實施項目等。但是從公司長遠發展的戰略角度思考，只有這樣才能充分發揮 PMO 在公司整個項目管理體系中的核心重要作用，與此同時也協助解決項目管理存在的問題。即增強了企業項目管理的可持續發展，又促使公司進步，使公司在現今激烈的市場競爭中勝出。目管理資源主要表現在實時對企業整個項目資源的運維、配給。項目資源的屬性信息可參照需求進行動態性配置，多個項目中可同時應用資源。PMO 供給資源的需求，實際使用情況、資源使用績效的實時統計分析，以致幫助管理者作出決策。最終使最佳的人、最適的設備用在合理的位置上，促使公司項目資源發展到動態平衡，確保項目資源的高效性。
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結 論
本文以啟明公司實施多項目管理為背景，對于公司因項目間的資源分配而引發的矛盾、問題進行深層次的分析。公司項目間優先級沖突和公司項目間資源分配的沖突是本文分析的重點。 當啟明公司在面臨項目資源受限的特定條件下，如果能引入這種全新的多項目資源分配管理模式，使得公司各團隊能充分、有效地管理好各項目，以保證各個項目目標的最終完成，進而保障公司戰略目標得以順利實現。但是多項目環境給公司的內部資源需求帶來了其不確定性，能夠合理地解決公司資源分配的問題，將增強組織的實際工作能力和行業競爭力，有著促進作用。本文針對啟明公司實際的情況為例，以現代項目管理學和理論為指導，借助文獻調查總結出針對項目優先級的沖突，在戰略層次以定性的方法確定項目重要度，采用的方法包括組合分類矩陣法、利用模糊評價法；在實施層次以定量的方法確定項目優先級，適時的引用交貨期懲罰函數。研究出合理擬定資源計劃、實時配置資源、適度利用外部資源等對策來解決公司多項目管理中的實際問題。提出了構建信息支持平臺、建立項目管理辦公室作為多項目管理中資源分配的保障措施。
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參考文獻(略)
本文編號：8561
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