第一章 緒論

1.1 研究背景
在現階段推行精細管理，必須要以精益6西格瑪管理體系為基礎，以改善個層次人員執行力為重點，并以6西格瑪分析工具為輔助，進行多方面的改善要將管理的重心轉到執行力上，將管理者的注意力放在做事上，強調把事做細、做好、做精，進而提高員工素養和工作效率，以標準操作流程的形式進行各種不同的作業，實現以人為本的管理思想。而先進的經營和管理離不開有效的管理制度。從某種意義上來說，科學合理的管理制度不僅是現代冶金企業有序經營的內在保證，更是冶金行業未來發展的源泉動力。在這其中，精細化管理作為一種現代企業管理手段，就冶金企業管理者而言，如何科學合理的進行精細化管理，充分發揮員工的主觀能動性，讓員工積極、主動、高效、標準地投入于工作中，是未來冶金企業的重中之重。

1.2 研究目的
通過綜合分析精細管理的內涵，借鑒知名冶金企業成功范例，分析目前冶金企業經營管理現狀，查找在管理方面存在的問題和不足。通過研究，幫助冶金企業理清精細管理方面的四個問題和條件，即：什么是精細化管理；實施的前提；實施精細化管理的客觀條件；如何實現精細管理。
本文在系統調查和分析研究的基礎上，針對冶金行業實際，提出推進冶金企業精細管理新的研究思路和實施辦法，為冶金行業的整體戰略決策及管理方式轉變提供些許參考。

1.3 國內外研究現狀
1.3.1 國外研究現狀
近年來,國外眾多學者致力于精細管理方面的研究,取得了極具價值的理論研究成果。
Woniack, J.R(1990)界定精益生產為“組織和管理產品開發、作業、供應商和客戶關系的業務系統,與過去的大量生產系統相比,精益生產消耗較少的人力、“空間、資金和時間制造最少缺陷的產品以及時準確的方式滿足客戶的需要”。他認為,精益思想是戰勝浪費的強有力武器。精益思想提供了確定價值的方法,按最佳順序排列生產價值的活動,在沒有干擾的情況下(不管是誰來干擾)推行這些活動,使之越來越有效。也就是說,精益思想是精益的,因為它提供了以越來越少的投入——較少的人力、較少的設備、較短的時間和較少的場地——獲取越來越多產出的方法,同時也越來越接近用戶,提供他們確實需要的東西。
Shah and Ward(2003)的研究依循了 Schonberger關于世界級制造的描述,米用JIT、TQM、TPM、EL/HRM四個制造實踐“類”來度量精益生產。Scanell etal(2000:)指出精益并非只是優化個別的零件或流程,而是尋求改善整個系統。要建立有效的精益變革平臺,企業需同時處理組織的三個方面:運營系統、管理架構和人員的觀念與行為。
Katayama and Bennet(1999)認為公司選擇精益哲學的主要目標是米用降低生產成本和增加市場占有率發展戰略。
Ohno(1997)指.出精益生產的首要目標是消除廢品或減少廢品率,這需要產品質量改進和改善或管理生產過程的管理實踐運作。他還認為,豐田生產系統的精益主要體現在準時生產和自動化。
Hopp and Spearman(2004)認為精益生產是一種整合系統,它能夠以最低的成本完成商品或服務的生產。
Spear and Bowen(1999)認為豐田生產系統包括工作標準,有序的工作流動,供應商和顧客的直接關系,基于科學方法的持續改進。
杰弗里.萊克(2005)在對豐田汽車長期的研究中,提出了精益思想的14項管理原則,分別為:管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜;間斷的操作流程以使問題浮現;實施拉式生產制度以避免生產過剩;使工作負荷水準穩定,工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣;建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化;工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎;運用視覺管理使問題無處隱蔽;使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程;把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能教導其他員工;培養與發展信奉公司理念的杰出人才和團隊;重視事業伙伴與供貨商網絡,激勵并助其改進;持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力;不急于作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能的選擇并快速執行決策;通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織。
約翰.德魯(2007)研究認為,精益思想可以在任何行業實現運營轉型,從而開辟新的戰略機遇。但精益絕非只是一套工具,它是一種完全不同的工作方式。

1.3.2 國內研究現狀
于斐（2011）通過研究，認為美國商業零售企業巨頭沃爾瑪采取減少中間環節、嚴把產品質量等方式，提高企業管理水平。并且著力改進物流配送、供應鏈管理(SCM)系統，跨越了企業內部管理和有效溝通，以先進的信息技術為保障，通過集中、有效地管理和優化，形成以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈，努力實現管理的專業化、標準化、統一化，從而實現企業效益。
白萬綱（2010）通過研究，認為微軟公司通過提倡自我批評、追求卓越，及時發現問題、加強自我改進；責任至上、善始善終，每個部門和員工明確目標，做到“SMART”（S ：Specific 特定的、M：Measurable 可度量的、A：Attainable 可實現的、R：Result-based基于結果、T：Time-based 有時間限制)，以此提升工作質量，實現發展。
王洪亮等（2007）在《豐田生產方式的特點及其應用分析》中提到，經過 50 多年的發展，豐田管理模式愈發成熟，在減少浪費、準時化生產的基礎上，將自動化生產作為質量保證的重要手段，與質量管理、制止過量生產結合，通過現場管理，及時解決存在問題，整個生產過程形成一個有機整體。并將持續改善作為生產管理的基礎，認為生產管理的所有過程都會影響產品的最終質量，員工的工作方式、工作質量、生產結構、管理方式都需要不斷改進提高，才能保證管理水平。
1.3.3 國內外研究現狀述評
    在對國內外研究成果進行梳理的過程中,我們也可以看出,目前的精細管理研究主要集中在生產過程、庫存控制、訂單處理等單一領域,雖然已有專家學者對精細管理做了一些內部延伸和外部拓展探討,但缺乏將冶金企業作為一個有機系統,對其營運流程做系統化整合研究。

1.4 研究方法
本選題研究過程中主要應用實證研究方法、統計分析法、資料查詢、現場訪談等方法。通過實證研究方法弄清目前冶金企業的總體概況，通過統計分析法，全面掌握某冶金企業實施精細管理的基本情況；通過咨詢查詢與現場訪談方法深入了解某冶金企業精細管理的問題及原因，以詳實的資料和數據對論文分析提供基礎。

1.5 研究目標及內容
研究目標主要有：
(1) 通過企業的實地考察，了解冶金企業管理方面的現狀。
(2) 對比現代企業制度下，冶金企業甚至真個冶金行業管理模式存在的弊端及缺陷。
(3) 從政策影響、行業特點、財政投入等角度對影響冶金行業管理模式選擇的因素進行綜合分析。
(4) 針對其中存在的問題，構建冶金行業精細化管理的實施對策，以期建立健全冶金行業精細化管理體系。
本文的主要研究內容有: 
第一部分，緒論。主要闡述研究背景及意義、研究目的、研究現狀及研究方法等相關內容；
第二部分，精細管理的相關理論概述。主要對精細管理的概念與內涵、理論核心及特點、精細管理體系等理論進行概述。
第三部分，冶金行業精細管理現狀分析。主要對冶金企業的相關情況進行分析，包括行業概況冶金產業發展狀況、金行業精細管理開展情況等相關內容。
第四部分，冶金行業精細管理存在的問題及原因分析。主要基于冶金行業精細管理開展情況，全面闡述冶金行業精細管理存在的問題，并對問題產生的原因進行分析。
第五部分，冶金行業整體推進精細管理的對策建議。從宏觀層面上優化冶金行業精細化管理體系以及微觀層面上提高冶金企業管理能力兩個方面，提出構建冶金行業精細化管理體系的對策及建議。
第六部分，結語。對全文進行總結。
第二章 精細管理的相關理論概述


2.1 精細管理的起源
精細管理是日本豐田公司在分析美國福特公司的生產方式的利弊基礎上,通過多年的研究創造的一種生產方式。“精益管理”的基礎上發展而來的。
1950年,有位名叫豐田英二的日本工程師,赴美國對底特律福特公司的羅杰工廠研究了3個月。豐田英二學習福特的汽車生產和管理方法,并且設法在此基礎上改進提高。他以“消滅一切浪費”為著眼點,設法在生產過程中以消除任何無用的動作、避免無用的努力、拒絕無用的材料,努力建立這樣一種企業:消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動,同時持續不斷地尋找并貫徹改進的方法。日本企業以這種“精益思想”相號召,切實改進了產品質量,推動了日本經濟增長,使日本很快超過德國,成為世界第二經濟大國。這使得“裝在汽車輪子上”的美國的汽車制造商也不得不放下架子,前往日本豐田等汽車生產商那里去取經。之后,精益企業和精益生產方式,隨著日本經濟的崛起而走向全世界。很多人把精細化管理分開來解,認為精、細各自代表什么含義。當然,精者,去粗也,不斷提煉,精心篩選,從而找到解決問題的最佳方案;細者,入微也,究其根由,由粗及細,從而找到事物內在聯系和規律性;中文的“化”指的是過程或程度。
精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強,需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。只有深諳和運用管理精髓的企業家或企業管理者才能在企業成功發展中充分運用。它的精髓就在于:企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關系,建立確保質量精品形成的體系,為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。它的精密也在于:企業內部凡有分工協作和前后工序關系的部門與環節,其配合與協作需要精密;與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密,與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系需要精密。

2.2 精細管理的概念和內涵
精細管理是 20 世紀 50 年代源于日本的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。相對于粗放管理來講，精細管理更為高效、成本更為節約、并以逐步建立完美流程為中心、強調數量化和精確性的一種企業管理方式。
“五精四細”是精細管理的核心，其內涵是：
2.2.1 五精
(1) 精華，即企業需要廣泛引進、吸收、創造、運用現代社會的文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。
(2) 精髓，即企業管理者要熟知管理理論，深諳和掌握管理精髓，才能創造成功企業。
(3) 精品，即企業需要建立確保質量精品形成的管理體系，為形成企業核心競爭力和創建品牌奠定基礎。
(4) 精通，即強調產品價值鏈的創造，企業需要精致于產品銷售渠道，精致于客戶關系管理。
(5) 精密，即企業內部的分工協作和前后工序關系的配合與協作需要精密；與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系需要精密。
2.2.2 四細
(1) 細分市場和客戶，準確把握客戶需求和市場變化，企業發展戰略和產品準確定位。
(2) 細分企業組織機構和崗位職能，企業管理體系健全，責權利明確。3、細化分解每一項戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，使之落實到人。4、細化企業管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到制度到位。在工作中，將各種任務分解明確，責任到人，嚴格要求，全面落實，既要從宏觀上統籌，又要在微觀上研究與落實。

2.3 精細管理的核心
精益求精是精細管理理念的中心內容,它是由精細化管理、精細化設計和精細化供應等一系列思想理論組成的,它的核心是以較少的投入在很短的時間和較小的空間內創造出盡可能多的價值;同時也越來越靠近客戶,供給他們的確需要的物品。精細思想要求企業找到最合適的管理方法確定提供給用戶的產品,明確每一項產品的產值,使產品在到達顧客的過程中變得順暢,讓顧客成為生產的拉動者。拉動生產,價值,流動,生產流和精益求精的概念進一步發展成為應用于產品開發、制造、采購和服務顧客各個方面的精細方法。概括為:
精細思想的5項要素
(1) 拉動生產
讓用戶按需要拉動生產是拉動的本質含義,精細化管理不把用戶不太想要的產品強行推給用戶。拉動生產保證用戶在要求的時間得到需要生產出客戶非常需要的物品的實力;最后實現摒棄預計,直接按開戶的實際要求進行生產。
(2)價值
用戶來最終確定企業產品的價值,只有滿足特定用戶需求價值也才有存在的意義,價值關于現代企業原則被精細化管理思想重新定義了。它同以往的生產制造思想)高效、主觀大批量生產指定商品向客戶推銷,是完全向對立的。
(3) 流動
精細化管理思想認為大批量生產經營意味著浪費和滯后。精細化管理將所有的滯澀看作企業的浪費。精細化管理思想號召每個人員都必須與大批量生產經營的生產模式做抗爭,因為如果物品依照從毛料到物品的過程連續生產的話,企業的生產將總能完成得更為準確有效。
(4) 生產流
原材料到成品賦予價值的全部活動是價值理論的基礎。識別實行精細思想的起步點是價值理論的含義,并最終由用戶的意志來決定全過程的整體最佳方案。精細化管理思想的企業價值創造過程包括:從理論到生產的研究:從簽訂合同到完成配貨的信息過程;從原材料到成品的轉變過程;整個生命過程的幫助和支持過程。
(5) 精益求精
用精益求精的生產程序為用戶提供十全十美的產品是精細化管理思想定義企業的基本目標。精細管理的“精益求精”有3個含義:無誤差生產,客戶滿意和企業自己的不間斷進步。

2.4 精細管理的特點及意義
2.4.1 精細管理的特點
企業精細管理與粗放管理有著本質的區別，具有如下特點：
一是精細化。相對于粗放式管理而言，精細化管理強調的是重視過程管理、流程優化和細節管理，注重根據不同客戶的多樣化需求建立科學服務系統，提供多樣化服務，追求高質量、高效益發展。
二是制度化。管理必須有所依據，制度就是管理的基本規范。因此，實施精細化管理一般都要有一套相對完善的精細化管理制度。
三是規范化。精細化管理都是在制度框架中按照相應的流程規范運作。規范化的管理能適時地檢驗制度的前瞻性和適宜性，使制度更加規范、科學。
四是科學化。精細化管理靠的是先進的管理手段和科學的流程設計，并不時地對其加以優化和改進，從而使管理更切合企業的運作實際和發展要求。
2.4.2 精細管理的意義
精細管理既是一種管理技術，也是一種管理理念，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。
精細化管理首先是一種科學的管理方法。要實現精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的作業程序，以及基于作業程序的管理工具。精細化管理研究的是組織管理的各單元和各運行環節及其相互配合，放棄系統性、整體性、均衡性的思考則從根本上損害了組織系統，并且無謂地加大了管理成本。精細化管理也是一種管理理念。它體現了組織對管理的完美追求，是組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹。精細化管理最終的解決方案只能是通過訓練使組織成員素質提升的方式實現。精細化管理排斥人治，崇尚規則意識，人治為前提的精細化只能助長家長制，最終導致管理文化的墮落。

2.5 精細管理的內容

2.6 精細管理的措施
2.6.1 細化
管理細化，常用方法有橫向細化、縱向細化、銜接細化、責任細化等。
(1) 橫向細化，是將工作按合理的邏輯結構，分解為若干個組成部分。通過橫向細化，使各級管理者對管理工作既能通盤考慮，又能掌握每個局部事項，做到管理不漏項。其次，橫向細化有利于科學地安排工作，合理配置資源，下達指令明確而又詳細，并關注下屬工作的各個局部細節，便于細化指導和考核。最后，橫向細化有利于下屬明確自己的任務和具體要求。
(2) 縱向細化，是從縱向的時間順序將工作任務分解為各個組成部分�？v向細化，有利于工作流程的建立和管理，也有利于工作時間的控制和對下屬執行時限的確定。
(3) 銜接細化，企業是一個有機的整體，各部門的工作很少獨立進行，需要部門間銜接配合，而造成企業效率不高的重要原因之一，就是各環節之間銜接不好，結構性效率降低。
(4) 責任細化，責任劃分不明晰，導致個人不負責任，組織也難以追究責任，由此，必然導致責任不到位的現象頻繁發生。
細化管理，不是管得越細越好，搞繁瑣管理，而是要求管理人員抓住核心細
節，管好重點的、關鍵的少數細節，密切監控易出問題的細節，簡化或忽略無關
緊要的細節。
2.6.2 量化
量化是精細管理的一個重要方面，是實行科學管理的重要手段。量化是細化的深入，是實行嚴格管理的重要條件，沒有精確化的手段，有效監控和糾偏就缺乏有力的依據。量化也是實行標準化管理的重要工作。
精細管理的精、準、細、嚴都離不開量化。量化指標在企業中非常普遍，如產量、產值、利潤、成本、產品優良率、合格率、資金回收率、廢品損失率、設備完好率等。為實現精細管理，要盡可能采用量化指標，以利于核算、分析和考核。
2.6.3 流程化
流程化管理，是將工作任務，沿縱向劃分為若干個前后相鄰的工序，將作業過程細化為工序流程，然后進行分析、簡化、改進、整合、優化。流程化管理既適用于企業的總流程，也適用于各部門的局部流程。那些具有穩定性、重復性的重要工作，都可實行流程化管理。
流程化管理包括以下三個步驟：
(1) 流程描述，包括線型描述、時間流程描、責任流程描述述及空間流程描述。
(2) 分析改進，流程改進一是去除不必要的、可有可無的環節，簡化流程。二是流程各環節的順序是否需要調整，以使流程更加合理化。三是流程的某些環節是否還有潛力，操作方法是否要調整改進。四是流程的空間布局是否合理，是否有利于提高效率。五是確立流程的關鍵環節，對其他環節的操作影響最大、最容易出差錯的環節，需要設置監控點，密切觀測其運作狀態，隨時予以調控糾偏。
(3) 設計、實施流程，是在分析研究的基礎上，設計新流程，并通過對相關人員的有效培訓，制定新的工作手冊、崗位說明書，貫徹實施新的工作流程。
2.6.4 標準化
統一的規格標準、操作標準、質量標準、數量標準、時限標準、嚴格執行標
準是規范化的必要條件。
2.6.5 協同化
協同管理，要求每個執行者不僅要做好自己承接的工作任務，還要主動與其他工作單元銜接配合。否則，就將影響到整個系統的工作效率。工作單元之間的銜接，組成了多種鏈條如物料供應鏈、質量鏈、財務鏈、成本鏈、信息鏈、執行鏈、服務鏈等等。
2.6.6 精益化
精細管理強調通過不斷改進消除對資源的浪費，強調生產過程的敏捷性和柔性，因此，更多采用準時生產制和柔性制造系統。同時，業務流程要精心設計，巧妙安排，組織機構扁平化，加強協作與溝通。

第三章 冶金行業管理現狀及存在的問題


3.1 冶金行業的特點
冶金企業一般規模較大，很多是集團性企業，組織架構復雜，員工數量多，運營過程中的物流、資金流和數據流巨大。一般情況下，冶金行業生產工序包括：礦山采、選礦系統---燒結---煉鐵---煉鋼---軋制---成品。冶金行業具有制造流程長、工藝復雜、工種類別多等特點，冶金行業的機械化、自動化、信息化程序較高，整個生產流程及工種崗位類別較復雜。
3.1.1 作業流程的連續性
冶金行業基本屬于流程型行業，工藝環節多、連續性強，生產包含復雜的物理和化學過程，存在各種突變和不確定因素，原燃料成分和生產技術條件經常波動。為確保生產穩定順行，需要根據物料、能量、質量要求制定最優的生產作業計劃并進行動態的調度。
3.1.2 產品標準的統一性
冶金行業的產品有嚴格的冶金產品質量規范，在國標或美標的范圍內進行生產，同時產品在作業流程上不能占用太多的時間，會占用企業大量的資金流。一般情況下，企業會根據銷售合同確定生產，在產品標準允許的范圍內制定工藝和技術要求，產品要進行全過程的質量跟蹤和嚴格的質量追溯，并為客戶開具質量保證書。
3.1.3 冶金原料的特有性
冶金行業要冶金冶煉鋼鐵，除生產必須的鐵礦石外，還需采購大量生產輔料。全球性的冶金企業都在擴張，冶金設計量已遠遠大于需求量，消耗了大量原材料的同時也造成了成品的浪費。國內的礦石資源稀缺，許多原材料需要進行從國外進口，且大宗原燃料在物流中占很大比重，物流過程中占用企業的大量資金。
3.1.4 生產工藝的復雜性
冶金企業生產流程長、工藝復雜，生產一類型的鋼鐵產品或一類型中的不同鋼種，生產工藝都是不一樣的，需要好多不同的生產單位進行聯動生產，生產工藝復雜，成本構成復雜，成本核算難度大。
3.1.5 生產裝備的多樣性
冶金企業大都是大型設備，設備種類多、單位價值高，例如：冶金用 AOD、VOD、軋鋼用軋機、退火線等。生產裝備多樣性，要求員工的技能比較高，需要進行定期進行設備大中修和經常性的設備保養以及點檢定修，設備管理對于確保生產穩定順行和安全生產具有重要意義。

3.2 冶金行業的管理制度
冶金行業的管理制度主要有安全管理、物資管理、人力資源管理等方面。
3.2.1 安全管理
冶金行業的安全管理制度包括：安全目標管理制度，安全辦公會議制度，安全生產責任制度，安全投入保障制度，安全教育與培訓制度，安全質量標準化制度，安全技術措施、作業規程審批管理制度，設備器材使用管理制度，安全監督檢查制度，事故隱患排查整改制度，安全檢查、信息反饋管理制度，安全信息資料、檔案管理制度，安全生產考評獎懲制度，事故報告、分析、追查處理制度，安全經費使用、提取管理制度，安全操作規程管理制度，安全班評估制度。
安全管理制度的建立，明晰了各層級、各部門的職責分工，確保了安全責任的落實。
3.2.2 勞動人事管理
為進一步加強勞動、人事管理，提高人力資源管理水平，維護企業的正常生產經營和工作秩序，維護企業和廣大員工的合法權益，建立健全企業規章制度，根據《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法》有關規定，結合大興煤礦實際，制定大興煤礦勞動人事管理制度。包括：實行全員勞動合同的決定、員工帶薪年休假實施辦法、員工病、傷管理辦法、關于事假管理規定、違犯勞動紀律處罰規定、考勤管理辦法、待崗人員管理辦法、員工內部調轉的規定、關于員工探親、婚、喪、產假的規定、勞動保護管理辦法、人事檔案管理辦法、勞資科關于罰款的規定。
3.2.3 物資供應管理
為加強物資供應工作的管理，堵塞管理漏洞，滿足生產需要，降低生產成本，提高經濟效益，制定了物資供應管理辦法。涉及供應科內部管理制度、物資計劃采購管理、物資驗收管理、物資發放管理、物資保管與保養管理、物資盤點管理、物資倉庫安全管理等方面。
3.2.4 生產管理
為了確保安全生產，保質保量的完成生產任務，制定了生產管理制度，包括冶金流程管理、維修管理、調度管理、設計管理、重要參數和指標管理等規定。
3.2.5 機電運輸管理
為了做好生產服務工作，確保生產安全，完成機電運輸工作任務，制定了機電運輸管理制度，包括機電設備、調度絞車、風動工具等管理制度。
3.2.6 財務管理
為了規范財務核算，做好財務監督，確保依法經營，保證國有資產保值增值不流失，制定了財務管理制度，包括審核報銷、資金管理、應收款項、固定資產、財務信息、其他費用、住房公積金等管理制度。

3.3 冶金行業管理存在的主要問題
冶金是我國國民經濟的支柱產業之一,我國的冶金企業經過多年發展取得了長足的進步，我國也一躍成為世界頭號產鋼鐵大國，冶金建設項目施工周期長、投資額大,怎樣完成優質高效的企業建設工程項目也就顯得非常重要。怎樣從根本上解決冶金企業在管理中存在的問題，適應現代企業管理的需要，克服以往只片面強調進度而放棄成本管理的粗放型經營思維和管理手段，具有重要的意義。
3.3.1 發展戰略不清晰
要提高企業管理水平，適應現代企業發展的需要，轉換企業的經營機制則首當其沖。目前,各大冶金企業還深深地留有計劃經濟管理體制的烙印,如何轉換機制、實施好管理是擺在企業面前急需解決的問題。雖然我國的冶金企業雖然從產品生產者轉變為具有自我發展，在自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束幾方面的經營機制基本形成，但由于實行現代管理體制起步較晚,推行力度不夠大,人員素質水平相對比較低,使日常管理中存在這樣那樣的問題,與市場經濟的要求和企業發展的需要不相適應,在企業管理上仍存在一些缺陷，不能很快適應參與國際競爭的需要。
企業經營機制科學管理的基礎薄弱，管理手段少、方法落后,部分企業不顧自身企業項目實際情況,盲目的照抄照搬國外企業項目組織形式,造成管理不規范,機構運轉失靈。冶金企業近十年來的發展速度非�？�，管理理論的研究遠落后于實踐,系統的可供操作的理論還未形成,企業工程建設項目低水平重復建設導致資源的大量浪費。
企業經營機制的管理不利自然會使企業運營問題比較多，比如說本來企業是以提高利潤為中心,項目則是以降低成本為中心,但有的項目部卻成為了以項目部自身利益為中心,項目部總想多截留一些利潤,造成企業與項目之間定位錯亂。企業的正、副經理,黨委書記,紀委書記,工會主席等會干涉項目部的管理工作,同時對企業在項目部的派駐人員的如何使用與管理也沒有完善的管理機制導致一部分職工毫無責任心,敷衍了事。企業希望通過管理變革，加強企業建設工程項目的管理水平，改變管理失控,制約監督無力的情況,成為企業管理的緊迫需求。
受長期計劃經濟的影響和舊的管理體制的制約，技術管理與經濟管理還沒有得到有效的結合,雖然管理逐步具有規劃意識，但缺乏客觀的預測和全盤的統籌,企業對建設項目的結果心中無數。

3.3.2 制度建設和管理創新滯后
我國的企業管理相比發達國家還有較大差距,隨著我國經濟建設的不斷發展，相應的管理模式也發生了很大變化。但與國際先進水平比較還有很大差距。一是我國引入現代管理理念的時間還比較短,大多數企業還處于認識階段,還沒有以現代管理體系為指導,形成科學管理模式,二是我國傳統的企業制度和管理機制束縛了許多企業的現代管理思想,三是我國自己也沒有建立起完備的現代管理體系。隨著市場化進程的加快，激烈的市場競爭是每一個企業都必須面臨的問題,怎樣解決好管理中的問題，通過科學的和信息化的手段及時反饋關鍵信息數據，從而達到提高效率、增加效益的目的。
在市場供應體系日趨成熟,我國經濟日益深刻的融入全球市場,我國企業的跨國項目越來越多,我國企業只有苦練內功，在提高自身各項市場價值的同時，極大可能的降低成本，提升企業市場競爭力，在企業建設項目國際化的趨勢潮流中,管理方法和手段都需要管理水平的逐步提升。

3.3.3 人員培訓不到位
企業的發展歸根到底是由人的管理來完成的，新的管理體系更加注重人的因素,注重柔性管理,力求在變革中發展,所以掌握現代管理知識已經成為晉升高級管理人員的必要條件,管理人才供不應求,因為都認識到在企業管理中，職工素質是一個非常關鍵的影響因素。
隨著企業建設工程項目的技術進步，企業建設工程項目也不斷朝著大型化、自動化、技術綜合化和功能多樣化等方向發展,對項目人員的技術、知識水平要求越來越高。目前,大多數國有大型冶金企業，管理人員和基層員工的素質還不能滿足企業不斷發展的要求。這一方面是由于國有企業的激勵、約束機制不夠健全,管理人員的素質普遍較低,沒有實現管理人員的專業化。另一方面則是由于企業自身的培訓機制不夠完善，沒有相成自己的理論體系,沒有建立起合理的教育培訓體系。因此，盡快建立健全培訓機制，提高企業管理人員的素質，依靠質量教育,精神和物質激勵的有機結合,同時培訓和優選進行崗位技術練兵,職工素質的提高成為當務之急,也是提升企業管理水平急需解決的問題。

第四章 冶金行業實施精細管理存在的對策
4.1 加強行業管理，推進冶金行業精細管理的實施
4.2 加強政策引導，促進冶金行業精細管理的發展
4.3 加強宏觀空調，協調冶金行業精細管理的步驟

4.4 加強財政投入，實現冶金行業精細管理的轉變

參考文獻


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本文編號：702

					

			
				
						
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