一、軟件開發(fā)管理國內(nèi)外現(xiàn)狀分析

　　21世紀的社會，是迅速發(fā)展的社會，企業(yè)有些項目獲得輝煌 的成功，而有些項目卻中途夭折或者最終失敗。

　　當人們開始分析失敗的案例，發(fā)現(xiàn)它們"項目參數(shù)"超標回%以上。對于絕大多數(shù)項目而言，這意味著以下的限制條件中的一個或多個被強加于項目之上:

　　(一)進度被壓縮一半以上

　　(二)正常情況下完成項目的所需人數(shù)，減少一半以上(三)預算以及其他相關資源也放壓縮→半以上

　　(四)項目的要求兩倍于正常完成工作量

　　(五)等等因素

　　中國的軟件開發(fā)和世界發(fā)達國家相比，還處于底層、低端、低附加值的層次。在市場全球化的環(huán)境下，由于中國軟件企業(yè)開發(fā)處于開發(fā)鏈的底層，只能獲得很有限的開發(fā)費用，所以中國軟件開發(fā)企業(yè)往往將項目成本、項目周期放在首位，所有這一切都很容易造成企業(yè)為了進度和收益，壓縮成本減少開發(fā)時間，最終形成了前面所描述的那種項目。
 

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　　二、團隊建設、關鍵鏈和組織結(jié)構(gòu)

　　所以針對以上軟件企業(yè)的弊癥，我們可以通過團隊建設、關鍵鏈和良好組織結(jié)構(gòu)來克服原有的某些弊端，使軟件開發(fā)管理更加有效。

　　好的團隊是由一群具有自己獨立思維、有創(chuàng)新精神和責任意識的而且各盡其職的人員組成，他們包括項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析員、高級程序員、測試人員等等;每一個人都不是全才，但每個人都是自己這一領域中最適合的人選。如同外科手術室里有主刀醫(yī)生、麻醉師和護士等等。但是，這需要一個好的企業(yè)提升機制來保障，中國軟件開發(fā)企業(yè)的人才提升是單線的，公司的高級項目經(jīng)理往往是從底層的程序員做起，隨著開發(fā)經(jīng)驗的積累，成為系統(tǒng)分析師，然后再成為項目經(jīng)理，最后成為高級項目經(jīng)理;即見西方軟件企業(yè)，筆耕文化傳播，其人才提升是多線的，根據(jù)實際需求設置程序員、分析師、構(gòu)架師等多個提升類型，根據(jù)員工的不同性格和愛好，定位其發(fā)展類型，每個類型都相對獨立且并列，每個類型有不同的級別，而各個類型間的級別沒有關聯(lián)，這樣克分發(fā)揮每個人的特長，比如一個高級別的程序員要比一個懶別的系統(tǒng)分析員具有更高的薪水和職位。

　　中國的企業(yè)對于計劃中的資源的分配，還往往使用傳統(tǒng)的關鍵路徑法以及目標管理的傳統(tǒng)方式。而軟件項目中最大的風險往往在于需求變更，而許多變更都在項目進行中提出的，傳統(tǒng)的控制方式在面對不斷變化的需求和環(huán)境時，往往是捉襟見肘，缺乏足夠的靈活性和彈性。高德拉特博士用"關鍵鏈"取代傳統(tǒng)的"關鍵路徑飛他將整個項目的進度中的114作為節(jié)點緩沖，分散在關鍵節(jié)點后，而將另114時間作為全局緩沖放于所有關鍵節(jié)點之后。這樣可以避免程序員的"假期作業(yè)癥"(學生往往在假期最后幾天才開始做作業(yè))，并且越早的進入開發(fā)階段，許多隱藏的問題或者需求會越早暴露，大大降低后期風險;同時能給用戶以最早的軟件體

　　驗，用戶也能最早的提出修改意見，避免客戶不接受最后交付物的尷尬。

　　項目組織結(jié)構(gòu)是項目的骨鏘。只有與之適應的組織結(jié)構(gòu)，才能使管理更上一層樓，發(fā)揮出其應有的效果。而管理學常用結(jié)構(gòu)不但不能反應軟件開發(fā)項目的特征，同時又不能體現(xiàn)出軟件高效開發(fā)的模式，由于軟件新型組織形式正在不斷的涌現(xiàn)一一從合作型組織到虛擬團隊無所不包。這就越來越需要我們?nèi)プ屑毜乃伎柬椖拷M織結(jié)構(gòu)的問題，要在有限的時間、空間和預算范圍內(nèi)將大量物資、設備和人力組織在一起，按計劃實施項目標，必須建立合理的項目組織。

　　三、團隊建設、關鍵鏈和組織結(jié)構(gòu)相互間的關系

　　在一個企業(yè)中，往往需要結(jié)合自身企業(yè)的特征，抓住其中最關鍵的短板，將三個因素中一個或幾個，整合入企業(yè)的管理中，這樣才是因地制宜，達到事半功倍的效呆，也是符合關鍵鏈理論。

　　企業(yè)在運用這三個要素的時候，同時也需注意到這三個要素并不是獨立存在的，他們之間還是存在著一定的關系因為關鍵鏈是運用于項目的計劃和控制、團隊建設是運用于項目的執(zhí)行和實施、而組織結(jié)構(gòu)則是限定項目運作的方式。

　　三者從不同層面影響著每個具體的軟件項目。組織結(jié)構(gòu)從企業(yè)的宏觀的層面對項目進行影響團隊建設從人力資源方面給項目予保障;關鍵鏈則從執(zhí)行方面支持項目。

　　首先團隊建設是關鍵鏈的基礎。關鍵鏈理論雖然提供了一個尋找計劃安排中短板，最需要改進的過程，但每一個節(jié)點的執(zhí)行都必須通過合理的人員安排，才能保證每一開發(fā)環(huán)節(jié)的順利進行;而且人員安捐陡否合理以及團隊執(zhí)行效率以及開發(fā)質(zhì)量直接會影響該節(jié)點工期是否被拖延。所以團隊建設是關鍵鏈的基礎，沒有團隊人員的保障，關鍵鏈中的每個節(jié)點的進度都會遭遇嚴重的拖延，進而消耗盡所有的緩沖，導致關鍵鏈的脫節(jié)，最終整個項目必然徹底失敗。

　　其次，組織結(jié)構(gòu)又是服務于團隊建設和關鍵鏈，當企業(yè)想要構(gòu)筑一個高效、團結(jié)、不斷自我更新的開發(fā)團隊的時候，必然需要構(gòu)筑起適合這個團隊的組織機構(gòu)。傳統(tǒng)的制造業(yè)等行業(yè)，許多項目幾乎都是類似的或者有著重復性的特征，但在軟件行業(yè)，每一個項目都是相對意義上獨立的新項目，無論客戶的需求、計劃的安排、驗收的標準等各方面都是個不相同的，這就需要，在整個項目的開發(fā)周期中，市場部門、開發(fā)部分以及支撐部門都需要根據(jù)每個項目的特點，作為一個高效的整體去爭取乃至完成這個項目。

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