KPI（關鍵業績指標）管理模式是目標管理和績效管理理論的延伸,它以企業年度目標為依據,主張確定企業、部門和員工個人的關鍵成果區域（KRA）并據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標。KPI管理模式通過對關鍵業績指標的考核和管理來評定和改進員工個人、所在部門及企業整體的綜合績效。KPI管理模式是國際上廣泛采用的先進管理模式,自1999年正式引入我國后,受到國內企業界普遍的關注和歡迎,一些國有企業已率先在KPI管理模式方面實行了不同程度的改革。
　　相對于經濟責任制而言,KPI管理模式表現出以下六個明顯的不同之處:
　　第一,經濟責任制關注的中心是企業和員工個人的經濟、技術指標以及這些指標與企業領導、職能科室、車間、班組和員工個人的收入掛鉤情況。企業和員工業績及表現的其他方面僅僅被視為實現經濟、技術指標的相關因素,未能給予充分的重視。相反,KPI管理模式關注的中心則是企業的整體業績和表現。除經濟、技術指標外,內部運營管理水平、內外客戶滿意度以及開拓創新能力也被視為評價企業和員工業績的重要指標。這樣一來,企業管理的關注點就被大大拓寬,職能管理、服務、溝通、研發、培訓、創新的地位就被提升到前所未有的高度,企業內部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實的改善。
　　第二,經濟責任制的理念基礎是X理論,即在潛意識中認為多數員工天生懶散消極、安于現狀、不愿承擔責任、常常逃避工作。經濟責任制力求用經濟刺激和經濟處罰的手段促使員工正常履行工作職責,對員工的正向激勵明顯不足。相反,KPI管理模式的理念基礎是Y理論,即認為多數員工愿意積極工作和承擔責任并具有相當水平的想象力和創造力。如果員工對工作做出承諾,他們就能進行有效的自我指導和自我控制。企業主要應當通過研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實現方面的不同需要而對他們進行有效的激勵。這樣一來,員工的精神面貌和工作狀態就會大為改觀,企業各級工作目標就能高效、有序地實現,企業內部上下級之間以及各團隊之間就能形成信任理解、支持協作的伙伴關系而不是單純考慮自我的對立、排斥關系。
　　第三,經濟責任制缺乏價值觀導向,對企業戰略和企業文化在實現企業經營管理指標方面的重大意義缺乏認識。經濟責任制將政治思想工作與企業哲學和企業宗旨建設混為一談,使企業管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態,全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依據是基于戰略的目標績效管理思想,它將企業戰略和企業文化建設視為企業管理的成功之本。KPI管理模式主張建立富有生命力的企業愿景、核心價值觀及職業化行為準則,并通過系統的教育和傳播在全體員工中充分共享。堅決淘汰與企業文化要求不符的人員,是KPI管理模式的必然選擇。這樣一來,工作富于使命感、方向感和成就感的企業各級組織就能始終保持高度的戰斗力,企業的共同意志和企業領導的權威也能得到空前的強化。
　　第四,經濟責任制指標在企業、部門和員工個人之間的層層落實缺乏科學依據,協商性、支持性和過程管理明顯不足。而KPI管理模式從企業年度目標、系統論和職能分析的角度出發,首先用平衡記分卡（BSC）方式確定企業級KPI,再將企業目標分解為部門目標并據此提取部門級KPI,最后將部門的目標分解為員工的個人目標并據此提取任職者個人的KPI。一般說來,KPI要經過上下級之間充分交流、協商后以KPI管理協議的形式加以確認。在KPI管理協議中,要明確KPI的具體標準以及上級對下級的授權和資源支持。客觀情況發生重大變化時,KPI管理協議還要適時進行調整。KPI管理模式重視日常業績管理數據的收集、鑒別和整理,強調日常工作中對下屬KPI的全程跟蹤和及時輔導。這樣一來,業績指標管理的科學性就得到大大加強,業績指標管理促進企業、部門和員工個人績效提升的功能也就大大加強。
　　第五,經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟、技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力,不同的績效管理者對考核指標的理解和認識也存在著重大差異。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理,所有管理內容都可通過科學的方法轉化為影響企業、部門和員工個人實現目標的少數關鍵性量化指標（每級指標一般為4至8個）。KPI管理模式關注業績指標的具體性、可測評性、挑戰性、可實現性、時間要求性及與上級業績指標的協同性,強調對績效管理者的全程培訓和督導,以維持績效管理和績效考核的統一標準。這樣一來,在績效管理和績效考核操作大大簡化的同時,管理和考核的客觀性及有效性明顯改觀。
　　第六,經濟責任制基礎上的員工薪酬管理體系缺乏公平性和競爭力,突出表現在:薪酬差距過小、平均主義嚴重、薪酬結構繁雜且不合理;忽視對國家薪酬管理法律法規的研究和對市場薪酬的調查。而KPI管理模式基礎上的員工薪酬結構大多簡明合理,員工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能與市場標準接軌。基礎薪酬較低而績效薪酬較高,正是這些企業的共同特點。這樣一來,就能充分發揮薪酬體系在員工選拔、任用、激勵和保留方面的重要作用,有力支持企業的核心價值導向,促進各級人員積極改善自我績效。
　　KPI管理模式與經濟責任制相比表現出極大的優越性,它對于國有企業增強核心競爭力、保持長期穩定發展以及管理基礎的全面升級改造意義深遠。從某種意義上說,推行KPI管理模式是當前國有企業管理改革的希望之路。
　　倪楠,男,1968年4月出生,漢族,北京理實佳訓管理顧問有限公司高級管理顧問,勞動部第一屆薪酬與激勵國際研討會特約培訓師。曾為國內多家醫藥食品企業、電力企業、航空工業企業、消防工程企業和智能建筑企業提供過組織文化、組織變革、基于戰略的人力資源開發管理等系列解決方案和專業培訓,受到客戶廣泛好評。
在中國國有企業管理發展史上,經濟責任制作為改革開放的第一項重大舉措從1981年開始在全國范圍內逐步推行。經濟責任制包括經營責任制和生產責任制,在企業內部主要以部門責任制和崗位責任制的形式體現,它將國家、企業和員工個人在生產、經營活動中直接或間接承擔的經濟責任與其相應的物質利益和工作權限緊密掛鉤,適應了20世紀80年代我國企業管理模式從“生產型”向“生產經營型”轉化的要求。因此,經濟責任制曾對我國社會生產力的解放和國有企業的管理水平的提升產生過重大的推動作用。
　　然而,隨著此后我國經濟的繼續發展和改革步伐的不斷加快,市場經濟體制得到確立并逐步走向完善,國內經濟環境和人文環境日新月異,客觀形勢對國有企業管理水平的要求不斷提升,經濟責任制的管理思想和管理方法逐漸暴露出諸多缺陷和不足。
　　KPI（關鍵業績指標）管理模式是目標管理和績效管理理論的延伸,它以企業年度目標為依據,主張確定企業、部門和員工個人的關鍵成果區域（KRA）并據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標。KPI管理模式通過對關鍵業績指標的考核和管理來評定和改進員工個人、所在部門及企業整體的綜合績效。KPI管理模式是國際上廣泛采用的先進管理模式,自1999年正式引入我國后,受到國內企業界普遍的關注和歡迎,一些國有企業已率先在KPI管理模式方面實行了不同程度的改革。
　　相對于經濟責任制而言,KPI管理模式表現出以下六個明顯的不同之處:
　　第一,經濟責任制關注的中心是企業和員工個人的經濟、技術指標以及這些指標與企業領導、職能科室、車間、班組和員工個人的收入掛鉤情況。企業和員工業績及表現的其他方面僅僅被視為實現經濟、技術指標的相關因素,未能給予充分的重視。相反,KPI管理模式關注的中心則是企業的整體業績和表現。除經濟、技術指標外,內部運營管理水平、內外客戶滿意度以及開拓創新能力也被視為評價企業和員工業績的重要指標。這樣一來,企業管理的關注點就被大大拓寬,職能管理、服務、溝通、研發、培訓、創新的地位就被提升到前所未有的高度,企業內部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實的改善。
　　第二,經濟責任制的理念基礎是X理論,即在潛意識中認為多數員工天生懶散消極、安于現狀、不愿承擔責任、常常逃避工作。經濟責任制力求用經濟刺激和經濟處罰的手段促使員工正常履行工作職責,對員工的正向激勵明顯不足。相反,KPI管理模式的理念基礎是Y理論,即認為多數員工愿意積極工作和承擔責任并具有相當水平的想象力和創造力。如果員工對工作做出承諾,他們就能進行有效的自我指導和自我控制。企業主要應當通過研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實現方面的不同需要而對他們進行有效的激勵。這樣一來,員工的精神面貌和工作狀態就會大為改觀,企業各級工作目標就能高效、有序地實現,企業內部上下級之間以及各團隊之間就能形成信任理解、支持協作的伙伴關系而不是單純考慮自我的對立、排斥關系。


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