大型房地產企業中項目管理部門的組建與優化問題研究
發布時間：2014-08-19 18:06
第一章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
大型房企上市后的業績增長壓力及房地產政策調控的深化促使規模房企加快布局二三線城市,項目數量急劇增長。從2011年開始,房地產進行調控深化調整,更進一步貫徹落實了限購措施。一線城市未成交量劇增,其原因在于調控組合措施,例如:限購、限貸、限價等措施的實施。房地產在全國的整體情況不容樂觀,不景氣。今年調控措施實施的結果愈發凸顯,為了有效緩解限購帶來的壓力,一線城市開發商轉戰二三線城市的開發和利用。作為大型房地產企業的恒大地產,從2004年便主戰二線城市,巨額投入高增長區域,又于2010年3月進軍三線城市。大型房企(主要是主打二三線城市的)也普遍采取銷售、高周轉”策略。萬科、恒大以及碧桂園等傳統高周轉型企業也進一步提高周轉速率,迅速向高周轉,高運行靠攏。“快銷售、高周轉”策略及項目數量的大幅增長必然要求企業具備高效運營管理能力,多項目運營體系的構建則在此背景下應運而生。如何在日益嚴峻的市場環境下站穩腳跟,并穩健增長,逐步做大做強是房地產企業不可回避的一個問題。
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1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
美國Gartne[5]公司認為PMO是一個組織為了集成所有的項目經驗而設計的一個共享資源。PMO是在項目的分析設計、管理和總結評價階段提升組織能力的一個關鍵部門。PMO出現于20世紀90年代初期,在90年代后期,項目統一管理的需要變得越來越明顯,PMO隨之大量地出現。項目管理辦公室是在整個企業運作的高度而不是單個項目的高度將企業有限的資源進行合理分配,同時為項目經理和項目團隊提供各種支持,確保符合企業戰略的項目能夠實施成功。項目管理辦公室是實現項目型企業中項目群管理、項目組合管理的綜合應用部門,通過項目組合、項目群和PMO的相互作用,確保企業在多項目環境下的戰略實施。長期以來,無論是在學術界還是企業內部對于PMO的爭議一直沒有間斷過,對于PMO的定義也不完全相同。美國項目管理協會對PMO的定義:PMO就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素,這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。使用項目辦公室或項目管理辦公室具有悠久的歷史,可以追溯到1930年,Block[6]和Frame提出建立和維護一個“項目辦公室”(即項目管理辦公室)以提高項目管理的能力。Bbck[8]和Frame[9]還認為隨著企業所承攬的項目的增加,項目管理辦公室要建立一個統一的方式來執行項目,整合組織資源,使得項目管理更加專業化。
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第二章房地產運營管理模式的理論基礎
2.1運營管理模式
對于規模不斷擴張的國內房地產企業,企業的組織形式從最早的項目制運作,再到項目公司制,再到集團化發展,其企業的組織架構和管控模式都在不斷的演變。房地產企業組織管控方式有:1.總部對下屬公司的管控方式[33]; 2.區域公司對項目的管控方式。前者屬于集團管控模式范疇;而后者往往屬于項目組織管控范圍,包含了職能型、矩陣型及項目制三種典型模式,它決定了房地產企業區域公司如何對項目運營的管控方式,相對屬微觀層面[^房地產對企業組織架構的選擇隨著自身發展規模、經營戰略、管理水平及執行力等都在不斷演變,因此,組織選擇往往不強調最好的,而更強調最合適的,它本身是對企業自身戰略、資源、文化等因素妥協、博弈的結果。1.集團管控模式的定義[35]:不僅解決總部對下屬企業的管控還包括以下方面:企業戰略下治理結構體系的確定;總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分;公司組織架構的具體形式選擇;對集團重要資源的管控方式。2.當前主流集團管控模式主流集團管控模式的三種類型[36]: 1、操作管控型2、戰略管控型3、財務管控型。在企業組織的選擇上,往往不是采取單一的模式,而是根據不同的管控對象有差異性的選擇管控模式,并且可能綜合采取兩種甚至是多種管控模式。但無論如何組合,其根本都是以權責體系、管控有效性和業務靈活性為考慮的。
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2.2大型房企集團管控模式選擇
基于項目價值鏈和風險控制的策略選擇,尤其對專業型房地產企業而言,企業的利潤和現金流大多數來源于項目運營。所以無論對于集團管控模式還是對于項目組織選擇,都必須充分了解和認知房地產項目的特征。針對項目運營全過程(項目論證、土地獲取、項目策劃、規劃設計、工程建設、銷售管理、售后服務和物業管理)進行深入分析,以此實現更科學、更理性的集團管控和項目組織選擇。在整個房地產項目運營全過程中,利潤貢獻和風險從前端向后端呈現逐步遞減的特點。越前端風險和利潤貢獻越大,越后端利潤貢獻和風險越小。從整個項目環節對利潤的貢獻和風險來分析,可以將項目運營典型分解為三大階段:利潤規劃區(投資策劃、土地獲取和項目策劃)、利潤生產區(建筑設計、采購管理、工程管理)和利潤兌現區(銷售管理、入伙管理等)[37]。利潤規劃區屬于整個項目價值鏈的前端,投資策劃、土地獲取、項目策劃的好處直接決定了該項目的理論利潤空間。它本身屬于對項目利潤的整體戰略規劃,從管理角度而言,在這個階段需要特別關注風險控制和成本控制,尤其是在政策調控高壓下,不拿地王,拿合適的地,方能有效控制風險保證利潤。
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第三章項目管理辦公室的構建與運作..........18
3.1項目管理辦公室的發展歷程.........18
3.2項目管理辦公室的構建與運作.........18
3.3項目管理辦公室的職責及對組織的價值.........24
第四章恒大地產集團運營體系剖析.........27
4.1恒大地產集團及長沙公司簡介.........27
4.2恒大地產集團組織架構職能介紹.........28
4.3 PMO在恒大地產集團分級管控機制中的職能與作用.........28
第五章長沙公司綜合計劃部在多項目運作中的實踐.........32
5.1項目運營的計劃管理.........32
5.2項目運營的會議決策管理.........39
5.3完善高效的績效考核體系.........43
第六章PMO在大型房企中的構建路徑及趨勢探索
6.1大型房地產企業如何順暢引入PMO機制
6,1.1 PMO 的引入.
鑒于國內房企的實際情況,我們在實施這種項目管理方法的時候不得不面對這樣的挑戰:時間和資源都是有限的,我們不可能在短時間來個質的飛躍,只能通過改進原有的項目管理來解決,這樣做確實壓力很大,畢竟集中精力考慮如何開發新產品常常會無法關注其他過程的變更。在引入PMO之前,大多數房企對項目的企業級管理并非完全是空白。實際上或多或少會有一些相關的機制在運行,如計劃運營部門的設立、總經理辦公會或月度計劃會議、項目后總結評價機制等,都分別擔當著一定的企業級項目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統化、標準化,從而使企業級項目管理提升到一個新 高度。房地產企業引入PMO沒有固定的模式,組織設計的柔性較大,總的來看,要注意三個問題:①PMO核心機構的建立。從PMO的理念來看,PMO宜設在超越項目之上的上一級管理機構,如公司總部或區域城市總部,其地位至少與同級別的專業管理、資源保障部門相當或稍高。實際中也有PMO會議+常設機構的做法(如龍湖地產),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足夠的權威開展工作。②PMO的職能賦予問題③PMO的工作機制銜接問題一個運行良好的項目辦公室能確保企業使用一個合理的,結構化的項目管理方法。
項目管理辦公室的運作效傘對一個大型房地產企業於日常運營有著重要影響。本文在研究房地產集團化企業組織管控形式及項目組織模式的理論基礎上,以項目管理辦公室的功能性需求與企業管理模式特征為契合點,對項目管理辦公室的常規職能及運作規律進行了深入的研宄,取得了以下成果。首先,通過對已有文獻的查閱,發現目前的研宄成果大多側重于項目管理辦公室功用性描敘,缺乏一個系統全面的引入方法。因而,本文整合現有研宄成果,從實操的角度研究和探討項目管理辦公室的構建與運作,不僅有助于項目管理辦公室運作理論的落地,同時給項目管理理論提供了一個新的視角。第二、通過對當前大型國內房地產企業組織管控及項目組織模式的分析,個人認為以運營管理高效均衡為目標的企業集團更有利于構建以項目管理辦公室為中心的管控機制,其項目管理辦公室的職能可突破常規開發職能及支持職能向控制職能與運作職能轉變,組織將賦予其更大的資源調動權限。項目組織模式是企業組織模式的延伸,在項目組織模式上,職能型、項目制和矩陣制三種類型各有其特點,一般來說,職能制屬于傳統型組織,而項目制屬于另一個極端,而矩陣型組織作為充滿活力的組織,介于兩者之間,優勢明顯,目前在西方及我國標桿房企中應用相對廣泛。
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參考文獻（略）
本文編號：8415
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
大型房企上市后的業績增長壓力及房地產政策調控的深化促使規模房企加快布局二三線城市,項目數量急劇增長。從2011年開始,房地產進行調控深化調整,更進一步貫徹落實了限購措施。一線城市未成交量劇增,其原因在于調控組合措施,例如:限購、限貸、限價等措施的實施。房地產在全國的整體情況不容樂觀,不景氣。今年調控措施實施的結果愈發凸顯,為了有效緩解限購帶來的壓力,一線城市開發商轉戰二三線城市的開發和利用。作為大型房地產企業的恒大地產,從2004年便主戰二線城市,巨額投入高增長區域,又于2010年3月進軍三線城市。大型房企(主要是主打二三線城市的)也普遍采取銷售、高周轉”策略。萬科、恒大以及碧桂園等傳統高周轉型企業也進一步提高周轉速率,迅速向高周轉,高運行靠攏。“快銷售、高周轉”策略及項目數量的大幅增長必然要求企業具備高效運營管理能力,多項目運營體系的構建則在此背景下應運而生。如何在日益嚴峻的市場環境下站穩腳跟,并穩健增長,逐步做大做強是房地產企業不可回避的一個問題。
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1.2國內外研究現狀
1.2.1國外研究現狀
美國Gartne[5]公司認為PMO是一個組織為了集成所有的項目經驗而設計的一個共享資源。PMO是在項目的分析設計、管理和總結評價階段提升組織能力的一個關鍵部門。PMO出現于20世紀90年代初期,在90年代后期,項目統一管理的需要變得越來越明顯,PMO隨之大量地出現。項目管理辦公室是在整個企業運作的高度而不是單個項目的高度將企業有限的資源進行合理分配,同時為項目經理和項目團隊提供各種支持,確保符合企業戰略的項目能夠實施成功。項目管理辦公室是實現項目型企業中項目群管理、項目組合管理的綜合應用部門,通過項目組合、項目群和PMO的相互作用,確保企業在多項目環境下的戰略實施。長期以來,無論是在學術界還是企業內部對于PMO的爭議一直沒有間斷過,對于PMO的定義也不完全相同。美國項目管理協會對PMO的定義:PMO就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素,這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。使用項目辦公室或項目管理辦公室具有悠久的歷史,可以追溯到1930年,Block[6]和Frame提出建立和維護一個“項目辦公室”(即項目管理辦公室)以提高項目管理的能力。Bbck[8]和Frame[9]還認為隨著企業所承攬的項目的增加,項目管理辦公室要建立一個統一的方式來執行項目,整合組織資源,使得項目管理更加專業化。
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第二章房地產運營管理模式的理論基礎
2.1運營管理模式
對于規模不斷擴張的國內房地產企業,企業的組織形式從最早的項目制運作,再到項目公司制,再到集團化發展,其企業的組織架構和管控模式都在不斷的演變。房地產企業組織管控方式有:1.總部對下屬公司的管控方式[33]; 2.區域公司對項目的管控方式。前者屬于集團管控模式范疇;而后者往往屬于項目組織管控范圍,包含了職能型、矩陣型及項目制三種典型模式,它決定了房地產企業區域公司如何對項目運營的管控方式,相對屬微觀層面[^房地產對企業組織架構的選擇隨著自身發展規模、經營戰略、管理水平及執行力等都在不斷演變,因此,組織選擇往往不強調最好的,而更強調最合適的,它本身是對企業自身戰略、資源、文化等因素妥協、博弈的結果。1.集團管控模式的定義[35]:不僅解決總部對下屬企業的管控還包括以下方面:企業戰略下治理結構體系的確定;總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分;公司組織架構的具體形式選擇;對集團重要資源的管控方式。2.當前主流集團管控模式主流集團管控模式的三種類型[36]: 1、操作管控型2、戰略管控型3、財務管控型。在企業組織的選擇上,往往不是采取單一的模式,而是根據不同的管控對象有差異性的選擇管控模式,并且可能綜合采取兩種甚至是多種管控模式。但無論如何組合,其根本都是以權責體系、管控有效性和業務靈活性為考慮的。
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2.2大型房企集團管控模式選擇
基于項目價值鏈和風險控制的策略選擇,尤其對專業型房地產企業而言,企業的利潤和現金流大多數來源于項目運營。所以無論對于集團管控模式還是對于項目組織選擇,都必須充分了解和認知房地產項目的特征。針對項目運營全過程(項目論證、土地獲取、項目策劃、規劃設計、工程建設、銷售管理、售后服務和物業管理)進行深入分析,以此實現更科學、更理性的集團管控和項目組織選擇。在整個房地產項目運營全過程中,利潤貢獻和風險從前端向后端呈現逐步遞減的特點。越前端風險和利潤貢獻越大,越后端利潤貢獻和風險越小。從整個項目環節對利潤的貢獻和風險來分析,可以將項目運營典型分解為三大階段:利潤規劃區(投資策劃、土地獲取和項目策劃)、利潤生產區(建筑設計、采購管理、工程管理)和利潤兌現區(銷售管理、入伙管理等)[37]。利潤規劃區屬于整個項目價值鏈的前端,投資策劃、土地獲取、項目策劃的好處直接決定了該項目的理論利潤空間。它本身屬于對項目利潤的整體戰略規劃,從管理角度而言,在這個階段需要特別關注風險控制和成本控制,尤其是在政策調控高壓下,不拿地王,拿合適的地,方能有效控制風險保證利潤。
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第三章項目管理辦公室的構建與運作..........18
3.1項目管理辦公室的發展歷程.........18
3.2項目管理辦公室的構建與運作.........18
3.3項目管理辦公室的職責及對組織的價值.........24
第四章恒大地產集團運營體系剖析.........27
4.1恒大地產集團及長沙公司簡介.........27
4.2恒大地產集團組織架構職能介紹.........28
4.3 PMO在恒大地產集團分級管控機制中的職能與作用.........28
第五章長沙公司綜合計劃部在多項目運作中的實踐.........32
5.1項目運營的計劃管理.........32
5.2項目運營的會議決策管理.........39
5.3完善高效的績效考核體系.........43
第六章PMO在大型房企中的構建路徑及趨勢探索
6.1大型房地產企業如何順暢引入PMO機制
6,1.1 PMO 的引入.
鑒于國內房企的實際情況,我們在實施這種項目管理方法的時候不得不面對這樣的挑戰:時間和資源都是有限的,我們不可能在短時間來個質的飛躍,只能通過改進原有的項目管理來解決,這樣做確實壓力很大,畢竟集中精力考慮如何開發新產品常常會無法關注其他過程的變更。在引入PMO之前,大多數房企對項目的企業級管理并非完全是空白。實際上或多或少會有一些相關的機制在運行,如計劃運營部門的設立、總經理辦公會或月度計劃會議、項目后總結評價機制等,都分別擔當著一定的企業級項目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統化、標準化,從而使企業級項目管理提升到一個新 高度。房地產企業引入PMO沒有固定的模式,組織設計的柔性較大,總的來看,要注意三個問題:①PMO核心機構的建立。從PMO的理念來看,PMO宜設在超越項目之上的上一級管理機構,如公司總部或區域城市總部,其地位至少與同級別的專業管理、資源保障部門相當或稍高。實際中也有PMO會議+常設機構的做法(如龍湖地產),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足夠的權威開展工作。②PMO的職能賦予問題③PMO的工作機制銜接問題一個運行良好的項目辦公室能確保企業使用一個合理的,結構化的項目管理方法。
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第七章結論與展望
7.1本文的主要結論
項目管理辦公室的運作效傘對一個大型房地產企業於日常運營有著重要影響。本文在研究房地產集團化企業組織管控形式及項目組織模式的理論基礎上,以項目管理辦公室的功能性需求與企業管理模式特征為契合點,對項目管理辦公室的常規職能及運作規律進行了深入的研宄,取得了以下成果。首先,通過對已有文獻的查閱,發現目前的研宄成果大多側重于項目管理辦公室功用性描敘,缺乏一個系統全面的引入方法。因而,本文整合現有研宄成果,從實操的角度研究和探討項目管理辦公室的構建與運作,不僅有助于項目管理辦公室運作理論的落地,同時給項目管理理論提供了一個新的視角。第二、通過對當前大型國內房地產企業組織管控及項目組織模式的分析,個人認為以運營管理高效均衡為目標的企業集團更有利于構建以項目管理辦公室為中心的管控機制,其項目管理辦公室的職能可突破常規開發職能及支持職能向控制職能與運作職能轉變,組織將賦予其更大的資源調動權限。項目組織模式是企業組織模式的延伸,在項目組織模式上,職能型、項目制和矩陣制三種類型各有其特點,一般來說,職能制屬于傳統型組織,而項目制屬于另一個極端,而矩陣型組織作為充滿活力的組織,介于兩者之間,優勢明顯,目前在西方及我國標桿房企中應用相對廣泛。
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參考文獻（略）
本文編號：8415
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