M公司手機(jī)天線產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化問題的研究
發(fā)布時(shí)間：2014-08-21 08:36
第一章 緒論
1.1 課題背景及意義
1.1.1 課題背景
在信息時(shí)代的今天，產(chǎn)品的生命周期大大縮短，手機(jī)作為通訊電子產(chǎn)品，其生命周期通常為一年。手機(jī)的功能在最近幾年有非常大的變化和發(fā)展。現(xiàn)在的手機(jī)除了基本的移動語音通話，還具備數(shù)碼拍照、音樂播放、游戲、電子郵件收發(fā)、無線上網(wǎng)和視頻通話等新的功能。而手機(jī)天線作為手機(jī)無線收發(fā)信號的組件，要求快速傳輸大量的信號，從而實(shí)現(xiàn) 3G、WLAN、Push Mail 等功能。 各種手機(jī)組件的生產(chǎn)自然也有了更大的需求。根據(jù) 2006年全國手機(jī)產(chǎn)量 4.4億部推算，30 多家企業(yè)共生產(chǎn)手機(jī)天線約 4.5 億根，這還不包括各種黑手機(jī)（尤其是無牌手機(jī)）的天線需求部分。在產(chǎn)量規(guī)模上，國內(nèi)手機(jī)天線市場隨著手機(jī)市場的高速增長繼續(xù)保持較高的增長態(tài)勢。中國在全球手機(jī)天線供給中的領(lǐng)先地位得到進(jìn)一步鞏固，國內(nèi)手機(jī)天線產(chǎn)量和出貨量均超過全球手機(jī)天線產(chǎn)出量的 1/3 以上。盡管外資和合資廠商生產(chǎn)的手機(jī)天線整體價(jià)格偏高，但市場需求依然好于民營廠商，主要原因是前者無論是在產(chǎn)品的質(zhì)量控制，還是性能比較上都具有明顯優(yōu)勢。另外，外資和合資廠商一般規(guī)模較大，在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)能力和供貨周期上都能很好地滿足眾多手機(jī)廠商的需求，所以，在天線市場的競爭中，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格上，還體現(xiàn)在產(chǎn)品性能、質(zhì)量控制、生產(chǎn)能力和供貨周期等方面的綜合實(shí)力上。
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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
西方項(xiàng)目管理理論引入到我國的生產(chǎn)生活中是 20 世紀(jì) 80 年代。經(jīng)過幾十年的學(xué)習(xí)和發(fā)展，已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績，深圳的華為技術(shù)公司從美國 IBM 引入研發(fā)管理模式后，短短的十二年時(shí)間一躍成為世界 500 強(qiáng)企業(yè)。 國內(nèi)項(xiàng)目管理專家郭富才認(rèn)為在 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式）中，其中一個(gè)重要的核心思想是“異步開發(fā)”。異步開發(fā)提倡產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目與技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目相分離，在產(chǎn)品研發(fā)前首先識別要研發(fā)的產(chǎn)品是否有技術(shù)難度，如果有技術(shù)難度，首先啟動技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目，只有這樣才會避免產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目失敗，才能快速地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并短時(shí)間內(nèi)交付到客戶手中。 清華大學(xué)蒲欣, 李紀(jì)珍在《西方公司研發(fā)項(xiàng)目管理流程在中國的適應(yīng)性研究———朗訊(中國)研發(fā)中心的案例分析》一文中詳細(xì)分析門徑管理在項(xiàng)目管理流程中的利用。認(rèn)為在項(xiàng)目管理過程中加入門徑管理更有利于項(xiàng)目取得成功。 睿思成金小云在《新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的體系化研發(fā)管理平臺研究》中認(rèn)為國內(nèi)大部分企業(yè)并沒有形成基于流程的企業(yè)組織，也就是流程化組織。更多的是職能式的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，部門之間的壁壘越來越厚，公司人員以部門目標(biāo)通過高層層層下達(dá)到部門的指標(biāo)推進(jìn)業(yè)務(wù)，卻沒有關(guān)注到橫向的組織貫通是推進(jìn)事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的組織保障。
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第二章 M 公司現(xiàn)有項(xiàng)目管理流程分析
2.1 手機(jī)天線行業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目特點(diǎn)及發(fā)展方向
本章節(jié)針對個(gè)案明確項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題和目前項(xiàng)目管理流程的缺失。為下一步的項(xiàng)目管理流程優(yōu)化做準(zhǔn)備。 為了了解和分析 M 公司手機(jī)天線新產(chǎn)品項(xiàng)目的問題，本文首先分析手機(jī)天線行業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目的特點(diǎn)和發(fā)展方向。然后分析主要手機(jī)生產(chǎn)廠商新產(chǎn)品項(xiàng)目管理流程，為 M 公司流程優(yōu)化提供一定的案例支持。在本章最后，分析 M 公司現(xiàn)有新產(chǎn)品項(xiàng)目管理流程，并列舉具體案例對項(xiàng)目運(yùn)行過程中的問題進(jìn)行具體描述。 通過本章節(jié)的論述，我們找到了現(xiàn)在新產(chǎn)品項(xiàng)目的問題點(diǎn)，為后面幾章有針對性的提出改善措施提供依據(jù)。 天線的項(xiàng)目流程主要是根據(jù)天線行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。因?yàn)槊靠钍謾C(jī)都有不同的外形，不同的設(shè)計(jì)理念，這些都導(dǎo)致最終手機(jī)都是獨(dú)立的，不重復(fù)的。作為手機(jī)功能部件之一的天線也具有其特殊性。首先是手機(jī)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不一致，預(yù)留給手機(jī)天線的空間都會不一樣，這樣手機(jī)天線的載體就會有著不同的外形。
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2.2 主流手機(jī)生產(chǎn)廠商項(xiàng)目管理流程及優(yōu)點(diǎn)介紹
綜上所述的就是 M 公司目前所采用的四階段項(xiàng)目管理流程。為了很好的和手機(jī)制造廠商的項(xiàng)目管理階段相一致，M 公司的該流程的制定主要是根據(jù)手機(jī)生產(chǎn)廠商的項(xiàng)目管理流程制定的，在某種意思上符合天線項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)情況下的需求。如下列舉主要手機(jī)生產(chǎn)項(xiàng)目管理流程。主流手機(jī)生產(chǎn)廠商項(xiàng)目管理流程 國際上主流的手機(jī)生產(chǎn)廠商都采用四段式的研發(fā)模式，手機(jī)是由非常多的零部件組成，一般都有單獨(dú)的供應(yīng)商供貨，手機(jī)主要是組裝和調(diào)試。所以四段式的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)與手機(jī)研發(fā)特點(diǎn)密切相關(guān)。T 公司作為行業(yè)存在最久，研發(fā)能力最強(qiáng)的公司，對于項(xiàng)目的質(zhì)量管控非常的嚴(yán)格。在項(xiàng)目的流程方面我們沒有發(fā)現(xiàn)什么樣的特點(diǎn)，但是 T 公司有一點(diǎn)做法是同行業(yè)公司中基本上看不到的。T 公司非常重視手機(jī)的整體質(zhì)量。品質(zhì)意識貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的階段。很多項(xiàng)目都是已經(jīng)進(jìn)行到量產(chǎn)前階段了，因?yàn)槟承┬栴}或者是一些稍為不滿意的設(shè)計(jì)，T公司會終止項(xiàng)目的進(jìn)行，決定停止手機(jī)的上市工作，重新投入新的產(chǎn)品研發(fā)過程。這種對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度貫穿到項(xiàng)目的整個(gè)階段。從項(xiàng)目的觀點(diǎn)來看，T 公司有著一個(gè)完善的項(xiàng)目評估手段。什么樣的項(xiàng)目能夠提供給消費(fèi)者，什么的項(xiàng)目要果斷中止。
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第三章 M 公司項(xiàng)目管理流程優(yōu)化框架 .......... 15
3.1M 公司項(xiàng)目管理流程優(yōu)化概述 ........... 15
3.2 PMI 指導(dǎo)文件 PMBOK 簡述 ......... 17
3.3 門徑管理理論的引入 ......... 20
第四章優(yōu)化的項(xiàng)目管理流程解決項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段問題 ............. 29
4.1 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段問題總結(jié) ........... 29
4.2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段問題解決思路 .......... 29
4.3 項(xiàng)目管理流程優(yōu)化解決設(shè)計(jì)階段問題 ............. 30
第五章優(yōu)化的項(xiàng)目管理流程解決項(xiàng)目試產(chǎn)階段問題 ........... 38
5.1 項(xiàng)目試產(chǎn)階段問題總結(jié) ........... 38
5.2 項(xiàng)目試樣階段問題解決思路 ............ 38
5.3 項(xiàng)目管理流程優(yōu)化解決試樣階段問題 ......... 39
第六章優(yōu)化的項(xiàng)目管理流程解決項(xiàng)目量產(chǎn)階段問題
6.1 項(xiàng)目量產(chǎn)階段問題總結(jié)
本章節(jié)針對上述章節(jié)所闡述的項(xiàng)目量產(chǎn)過程中的問題，對該階段的項(xiàng)目管理流程進(jìn)行優(yōu)化，從而避免和解決量產(chǎn)過程中的問題。 項(xiàng)目的新產(chǎn)品研發(fā)階段結(jié)束之后，就正式轉(zhuǎn)入到產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)。M 公司在這個(gè)階段出現(xiàn)的問題主要是發(fā)生在項(xiàng)目轉(zhuǎn)交的一個(gè)過程中。在正式量產(chǎn)一段時(shí)間以后，以 M 公司的強(qiáng)大生產(chǎn)能力，基本上不會出現(xiàn)問題。從項(xiàng)目的角度來看，這個(gè)階段的主要目標(biāo)就是要完善項(xiàng)目的轉(zhuǎn)移這一過程，確保項(xiàng)目的順利生產(chǎn)，使公司從項(xiàng)目中獲得銷售額和利潤。 通過本文 2.2.3中所提供的案例了解到在項(xiàng)目管理量產(chǎn)階段存在著一些的不足。總結(jié)起來有如下幾點(diǎn)： 1. 產(chǎn)品前幾批交貨期較短； 2. 量產(chǎn)出現(xiàn)問題較多； 量產(chǎn)過程中的問題出現(xiàn)主要是項(xiàng)目交接的不順暢，樣品階段問題重復(fù)的發(fā)生，導(dǎo)致交貨期不能滿足，同時(shí)報(bào)廢率控制得不好，導(dǎo)致項(xiàng)目的成本達(dá)不到預(yù)期的評估。影響公司的盈利狀況。在產(chǎn)品的量產(chǎn)階段，重點(diǎn)主要是項(xiàng)目由研發(fā)中心向生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移。之所以會有上面兩個(gè)問題點(diǎn)，主要是因?yàn)閮蓚�(gè)部門之間的交接不夠充分，工廠端對試樣過程中的問題改善或參數(shù)設(shè)定不是很了解，導(dǎo)致開發(fā)階段形同虛設(shè)。這樣不利于項(xiàng)目的順利生產(chǎn)，每個(gè)項(xiàng)目的前幾批生產(chǎn)都非常痛苦，客戶催貨，生產(chǎn)問題產(chǎn)品較多。
本文針對 M 公司現(xiàn)有的項(xiàng)目管理流程的缺陷和實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了流程的優(yōu)化和問題的解決。 第二章論述了手機(jī)天線行業(yè)的發(fā)展方向，并分析手機(jī)生產(chǎn)廠商和 M 公司現(xiàn)有的項(xiàng)目管理流程，然后歸納出 M 公司目前在設(shè)計(jì)、試樣、量產(chǎn)三個(gè)階段存在的問題。第三章分析 M 公司項(xiàng)目管理的四個(gè)特點(diǎn)，然后根據(jù) PMBOK的項(xiàng)目管理要素，對 M 公司項(xiàng)目管理流程進(jìn)行優(yōu)化。 第四到第六章詳細(xì)論述如何從設(shè)計(jì)、試樣、量產(chǎn)三個(gè)階段優(yōu)化項(xiàng)目管理流程。建立新產(chǎn)品評估流程；確定 DOE 試驗(yàn)方法；建立設(shè)計(jì)工程師與客戶雙方確認(rèn)制度；建立項(xiàng)目文件信息管理中心，與項(xiàng)目有關(guān)文件上傳網(wǎng)絡(luò)；細(xì)化每個(gè)階段并定義需要保存的內(nèi)容和文件，通過門徑控制檢查確保實(shí)施；提供充分完整的表格記錄項(xiàng)目實(shí)施過程中的寶貴數(shù)據(jù)。項(xiàng)目管理是一門不斷發(fā)展的科學(xué)，雖然基本要素在短時(shí)間內(nèi)變化不大，但是表現(xiàn)形式和衍生方式會不斷改變，需要項(xiàng)目從業(yè)人員不斷的研究和完善。本文僅對 M 公司項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行探討，對于項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性研究只是進(jìn)行了粗略的分析。現(xiàn)在企業(yè)都是以經(jīng)濟(jì)效益為前提。所以下一步的研究方向是結(jié)合手機(jī)天線行業(yè)的特點(diǎn)，研究手機(jī)天線項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性。 首先分析項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性因素，了解各方面的因素對最終的產(chǎn)品利潤率的影響。利用敏感度分析和針對各因素的盈虧平衡分析，找出最主要因素進(jìn)行研究。建立數(shù)學(xué)模型對產(chǎn)品成本進(jìn)行模擬，從而評估產(chǎn)品的銷售價(jià)格和利潤，并與實(shí)際產(chǎn)品的成本進(jìn)行對比。提高手機(jī)天線新產(chǎn)品項(xiàng)目報(bào)價(jià)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。不斷完善 M 公司的項(xiàng)目管理流程。
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參考文獻(xiàn)（略）
本文編號：8429
1.1 課題背景及意義
1.1.1 課題背景
在信息時(shí)代的今天，產(chǎn)品的生命周期大大縮短，手機(jī)作為通訊電子產(chǎn)品，其生命周期通常為一年。手機(jī)的功能在最近幾年有非常大的變化和發(fā)展。現(xiàn)在的手機(jī)除了基本的移動語音通話，還具備數(shù)碼拍照、音樂播放、游戲、電子郵件收發(fā)、無線上網(wǎng)和視頻通話等新的功能。而手機(jī)天線作為手機(jī)無線收發(fā)信號的組件，要求快速傳輸大量的信號，從而實(shí)現(xiàn) 3G、WLAN、Push Mail 等功能。 各種手機(jī)組件的生產(chǎn)自然也有了更大的需求。根據(jù) 2006年全國手機(jī)產(chǎn)量 4.4億部推算，30 多家企業(yè)共生產(chǎn)手機(jī)天線約 4.5 億根，這還不包括各種黑手機(jī)（尤其是無牌手機(jī)）的天線需求部分。在產(chǎn)量規(guī)模上，國內(nèi)手機(jī)天線市場隨著手機(jī)市場的高速增長繼續(xù)保持較高的增長態(tài)勢。中國在全球手機(jī)天線供給中的領(lǐng)先地位得到進(jìn)一步鞏固，國內(nèi)手機(jī)天線產(chǎn)量和出貨量均超過全球手機(jī)天線產(chǎn)出量的 1/3 以上。盡管外資和合資廠商生產(chǎn)的手機(jī)天線整體價(jià)格偏高，但市場需求依然好于民營廠商，主要原因是前者無論是在產(chǎn)品的質(zhì)量控制，還是性能比較上都具有明顯優(yōu)勢。另外，外資和合資廠商一般規(guī)模較大，在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)能力和供貨周期上都能很好地滿足眾多手機(jī)廠商的需求，所以，在天線市場的競爭中，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格上，還體現(xiàn)在產(chǎn)品性能、質(zhì)量控制、生產(chǎn)能力和供貨周期等方面的綜合實(shí)力上。
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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
西方項(xiàng)目管理理論引入到我國的生產(chǎn)生活中是 20 世紀(jì) 80 年代。經(jīng)過幾十年的學(xué)習(xí)和發(fā)展，已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績，深圳的華為技術(shù)公司從美國 IBM 引入研發(fā)管理模式后，短短的十二年時(shí)間一躍成為世界 500 強(qiáng)企業(yè)。 國內(nèi)項(xiàng)目管理專家郭富才認(rèn)為在 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式）中，其中一個(gè)重要的核心思想是“異步開發(fā)”。異步開發(fā)提倡產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目與技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目相分離，在產(chǎn)品研發(fā)前首先識別要研發(fā)的產(chǎn)品是否有技術(shù)難度，如果有技術(shù)難度，首先啟動技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目，只有這樣才會避免產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目失敗，才能快速地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，并短時(shí)間內(nèi)交付到客戶手中。 清華大學(xué)蒲欣, 李紀(jì)珍在《西方公司研發(fā)項(xiàng)目管理流程在中國的適應(yīng)性研究———朗訊(中國)研發(fā)中心的案例分析》一文中詳細(xì)分析門徑管理在項(xiàng)目管理流程中的利用。認(rèn)為在項(xiàng)目管理過程中加入門徑管理更有利于項(xiàng)目取得成功。 睿思成金小云在《新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的體系化研發(fā)管理平臺研究》中認(rèn)為國內(nèi)大部分企業(yè)并沒有形成基于流程的企業(yè)組織，也就是流程化組織。更多的是職能式的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，部門之間的壁壘越來越厚，公司人員以部門目標(biāo)通過高層層層下達(dá)到部門的指標(biāo)推進(jìn)業(yè)務(wù)，卻沒有關(guān)注到橫向的組織貫通是推進(jìn)事業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的組織保障。
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第二章 M 公司現(xiàn)有項(xiàng)目管理流程分析
2.1 手機(jī)天線行業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目特點(diǎn)及發(fā)展方向
本章節(jié)針對個(gè)案明確項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題和目前項(xiàng)目管理流程的缺失。為下一步的項(xiàng)目管理流程優(yōu)化做準(zhǔn)備。 為了了解和分析 M 公司手機(jī)天線新產(chǎn)品項(xiàng)目的問題，本文首先分析手機(jī)天線行業(yè)新產(chǎn)品項(xiàng)目的特點(diǎn)和發(fā)展方向。然后分析主要手機(jī)生產(chǎn)廠商新產(chǎn)品項(xiàng)目管理流程，為 M 公司流程優(yōu)化提供一定的案例支持。在本章最后，分析 M 公司現(xiàn)有新產(chǎn)品項(xiàng)目管理流程，并列舉具體案例對項(xiàng)目運(yùn)行過程中的問題進(jìn)行具體描述。 通過本章節(jié)的論述，我們找到了現(xiàn)在新產(chǎn)品項(xiàng)目的問題點(diǎn)，為后面幾章有針對性的提出改善措施提供依據(jù)。 天線的項(xiàng)目流程主要是根據(jù)天線行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。因?yàn)槊靠钍謾C(jī)都有不同的外形，不同的設(shè)計(jì)理念，這些都導(dǎo)致最終手機(jī)都是獨(dú)立的，不重復(fù)的。作為手機(jī)功能部件之一的天線也具有其特殊性。首先是手機(jī)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不一致，預(yù)留給手機(jī)天線的空間都會不一樣，這樣手機(jī)天線的載體就會有著不同的外形。
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2.2 主流手機(jī)生產(chǎn)廠商項(xiàng)目管理流程及優(yōu)點(diǎn)介紹
綜上所述的就是 M 公司目前所采用的四階段項(xiàng)目管理流程。為了很好的和手機(jī)制造廠商的項(xiàng)目管理階段相一致，M 公司的該流程的制定主要是根據(jù)手機(jī)生產(chǎn)廠商的項(xiàng)目管理流程制定的，在某種意思上符合天線項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)情況下的需求。如下列舉主要手機(jī)生產(chǎn)項(xiàng)目管理流程。主流手機(jī)生產(chǎn)廠商項(xiàng)目管理流程 國際上主流的手機(jī)生產(chǎn)廠商都采用四段式的研發(fā)模式，手機(jī)是由非常多的零部件組成，一般都有單獨(dú)的供應(yīng)商供貨，手機(jī)主要是組裝和調(diào)試。所以四段式的項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)與手機(jī)研發(fā)特點(diǎn)密切相關(guān)。T 公司作為行業(yè)存在最久，研發(fā)能力最強(qiáng)的公司，對于項(xiàng)目的質(zhì)量管控非常的嚴(yán)格。在項(xiàng)目的流程方面我們沒有發(fā)現(xiàn)什么樣的特點(diǎn)，但是 T 公司有一點(diǎn)做法是同行業(yè)公司中基本上看不到的。T 公司非常重視手機(jī)的整體質(zhì)量。品質(zhì)意識貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的階段。很多項(xiàng)目都是已經(jīng)進(jìn)行到量產(chǎn)前階段了，因?yàn)槟承┬栴}或者是一些稍為不滿意的設(shè)計(jì)，T公司會終止項(xiàng)目的進(jìn)行，決定停止手機(jī)的上市工作，重新投入新的產(chǎn)品研發(fā)過程。這種對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度貫穿到項(xiàng)目的整個(gè)階段。從項(xiàng)目的觀點(diǎn)來看，T 公司有著一個(gè)完善的項(xiàng)目評估手段。什么樣的項(xiàng)目能夠提供給消費(fèi)者，什么的項(xiàng)目要果斷中止。
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第三章 M 公司項(xiàng)目管理流程優(yōu)化框架 .......... 15
3.1M 公司項(xiàng)目管理流程優(yōu)化概述 ........... 15
3.2 PMI 指導(dǎo)文件 PMBOK 簡述 ......... 17
3.3 門徑管理理論的引入 ......... 20
第四章優(yōu)化的項(xiàng)目管理流程解決項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段問題 ............. 29
4.1 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段問題總結(jié) ........... 29
4.2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段問題解決思路 .......... 29
4.3 項(xiàng)目管理流程優(yōu)化解決設(shè)計(jì)階段問題 ............. 30
第五章優(yōu)化的項(xiàng)目管理流程解決項(xiàng)目試產(chǎn)階段問題 ........... 38
5.1 項(xiàng)目試產(chǎn)階段問題總結(jié) ........... 38
5.2 項(xiàng)目試樣階段問題解決思路 ............ 38
5.3 項(xiàng)目管理流程優(yōu)化解決試樣階段問題 ......... 39
第六章優(yōu)化的項(xiàng)目管理流程解決項(xiàng)目量產(chǎn)階段問題
6.1 項(xiàng)目量產(chǎn)階段問題總結(jié)
本章節(jié)針對上述章節(jié)所闡述的項(xiàng)目量產(chǎn)過程中的問題，對該階段的項(xiàng)目管理流程進(jìn)行優(yōu)化，從而避免和解決量產(chǎn)過程中的問題。 項(xiàng)目的新產(chǎn)品研發(fā)階段結(jié)束之后，就正式轉(zhuǎn)入到產(chǎn)品的工業(yè)化生產(chǎn)。M 公司在這個(gè)階段出現(xiàn)的問題主要是發(fā)生在項(xiàng)目轉(zhuǎn)交的一個(gè)過程中。在正式量產(chǎn)一段時(shí)間以后，以 M 公司的強(qiáng)大生產(chǎn)能力，基本上不會出現(xiàn)問題。從項(xiàng)目的角度來看，這個(gè)階段的主要目標(biāo)就是要完善項(xiàng)目的轉(zhuǎn)移這一過程，確保項(xiàng)目的順利生產(chǎn)，使公司從項(xiàng)目中獲得銷售額和利潤。 通過本文 2.2.3中所提供的案例了解到在項(xiàng)目管理量產(chǎn)階段存在著一些的不足。總結(jié)起來有如下幾點(diǎn)： 1. 產(chǎn)品前幾批交貨期較短； 2. 量產(chǎn)出現(xiàn)問題較多； 量產(chǎn)過程中的問題出現(xiàn)主要是項(xiàng)目交接的不順暢，樣品階段問題重復(fù)的發(fā)生，導(dǎo)致交貨期不能滿足，同時(shí)報(bào)廢率控制得不好，導(dǎo)致項(xiàng)目的成本達(dá)不到預(yù)期的評估。影響公司的盈利狀況。在產(chǎn)品的量產(chǎn)階段，重點(diǎn)主要是項(xiàng)目由研發(fā)中心向生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移。之所以會有上面兩個(gè)問題點(diǎn)，主要是因?yàn)閮蓚�(gè)部門之間的交接不夠充分，工廠端對試樣過程中的問題改善或參數(shù)設(shè)定不是很了解，導(dǎo)致開發(fā)階段形同虛設(shè)。這樣不利于項(xiàng)目的順利生產(chǎn)，每個(gè)項(xiàng)目的前幾批生產(chǎn)都非常痛苦，客戶催貨，生產(chǎn)問題產(chǎn)品較多。
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第七章總結(jié)與展望
7.1 總結(jié)
本文針對 M 公司現(xiàn)有的項(xiàng)目管理流程的缺陷和實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了流程的優(yōu)化和問題的解決。 第二章論述了手機(jī)天線行業(yè)的發(fā)展方向，并分析手機(jī)生產(chǎn)廠商和 M 公司現(xiàn)有的項(xiàng)目管理流程，然后歸納出 M 公司目前在設(shè)計(jì)、試樣、量產(chǎn)三個(gè)階段存在的問題。第三章分析 M 公司項(xiàng)目管理的四個(gè)特點(diǎn)，然后根據(jù) PMBOK的項(xiàng)目管理要素，對 M 公司項(xiàng)目管理流程進(jìn)行優(yōu)化。 第四到第六章詳細(xì)論述如何從設(shè)計(jì)、試樣、量產(chǎn)三個(gè)階段優(yōu)化項(xiàng)目管理流程。建立新產(chǎn)品評估流程；確定 DOE 試驗(yàn)方法；建立設(shè)計(jì)工程師與客戶雙方確認(rèn)制度；建立項(xiàng)目文件信息管理中心，與項(xiàng)目有關(guān)文件上傳網(wǎng)絡(luò)；細(xì)化每個(gè)階段并定義需要保存的內(nèi)容和文件，通過門徑控制檢查確保實(shí)施；提供充分完整的表格記錄項(xiàng)目實(shí)施過程中的寶貴數(shù)據(jù)。項(xiàng)目管理是一門不斷發(fā)展的科學(xué)，雖然基本要素在短時(shí)間內(nèi)變化不大，但是表現(xiàn)形式和衍生方式會不斷改變，需要項(xiàng)目從業(yè)人員不斷的研究和完善。本文僅對 M 公司項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行探討，對于項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性研究只是進(jìn)行了粗略的分析。現(xiàn)在企業(yè)都是以經(jīng)濟(jì)效益為前提。所以下一步的研究方向是結(jié)合手機(jī)天線行業(yè)的特點(diǎn)，研究手機(jī)天線項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性。 首先分析項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性因素，了解各方面的因素對最終的產(chǎn)品利潤率的影響。利用敏感度分析和針對各因素的盈虧平衡分析，找出最主要因素進(jìn)行研究。建立數(shù)學(xué)模型對產(chǎn)品成本進(jìn)行模擬，從而評估產(chǎn)品的銷售價(jià)格和利潤，并與實(shí)際產(chǎn)品的成本進(jìn)行對比。提高手機(jī)天線新產(chǎn)品項(xiàng)目報(bào)價(jià)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性。不斷完善 M 公司的項(xiàng)目管理流程。
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參考文獻(xiàn)（略）
本文編號：8429
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