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基于價值鏈的中小企業(yè)成本管理探析

黃金曦1　劉光英1,2
（1重慶理工大學(xué)會計學(xué)院 2重慶機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

    摘要：隨著經(jīng)濟高速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理模式下的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境已被激烈競爭的現(xiàn)代市場新經(jīng)濟環(huán)境所取代，成本管理范圍由企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本管理擴展到對企業(yè)整個價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。本文首先簡述了我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀并分析了傳統(tǒng)成本管理模式及其缺陷，然后從價值鏈分析入手，闡述價值鏈成本管理理論，最后以重慶某中小企業(yè)為例，具體分析價值鏈分析方法在我國戰(zhàn)略成本管理中的具體運用。
    關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)成本管理  價值鏈分析  價值鏈成本管理  戰(zhàn)略成本管理

　　一、引言
　　隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國中小企業(yè)在成本管理中遇到較多困難和問題。傳統(tǒng)的成本管理模式由于不能全面分析企業(yè)成本，越來越不適應(yīng)現(xiàn)代環(huán)境下的企業(yè)競爭。企業(yè)要想獲得生存和持續(xù)發(fā)展并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須突破傳統(tǒng)的成本管理模式，從自身價值鏈、行業(yè)價值鏈以及競爭對手價值鏈等視角來分析自身的經(jīng)營活動，提高戰(zhàn)略成本管理水平。
　　二、傳統(tǒng)成本管理模式及其缺陷
　　傳統(tǒng)的成本管理模式按照產(chǎn)品品種劃分和核算產(chǎn)品成本，主要有品種法、分批法和分步法，并配之以其他一些配套的輔助成本核算方法。產(chǎn)品成本按照成本性態(tài)劃分為固定成本和變動成本，其他如混合成本等可以按照一定的方法分解為固定成本和變動成本。通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量可以降低單位固定產(chǎn)品，通過降低產(chǎn)品單位消耗和間接損耗來降低單位變動成本。在現(xiàn)行經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)已經(jīng)融入整個社會經(jīng)濟生活，成為社會經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)中的一個紐結(jié)，企業(yè)僅通過內(nèi)部成本核算管理已難以謀得生存和發(fā)展。傳統(tǒng)成本管理在新經(jīng)濟環(huán)境中存在以下缺陷：
　　（一）關(guān)注企業(yè)成本管理，忽略市場銷售情況
　　傳統(tǒng)成本管理模式下，產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本由單位變動成本和單位固定成本組成。企業(yè)為了提高利潤，通常是通過增加產(chǎn)量來降低單位固定成本，從而降低產(chǎn)品單位成本。這種利潤有一個假設(shè)前提，即生產(chǎn)出來的產(chǎn)品全部銷售出去。這種核算方法讓企業(yè)的關(guān)注焦點落在提高產(chǎn)量、降低單位成本上，忽視了其假設(shè)前提是產(chǎn)量等于銷量，也即是說企業(yè)忽略了產(chǎn)品在市場中的銷售情況。
　　（二）關(guān)注內(nèi)部價值鏈的分析，忽略為客戶創(chuàng)造價值
　　傳統(tǒng)的成本管理是“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的成本管理模式，管理的核心是追求成本的降低。除了通過擴大產(chǎn)量來降低單位固定成本外，企業(yè)力求在生產(chǎn)中降低單位變動成本，表現(xiàn)為盡量的節(jié)約成本開支，通過大量采購提高議價能力來降低直接材料成本，通過雇傭低廉的人工或者壓低直接人工計件單價來降低直接人工成本，通過減少廢品損失、節(jié)約能耗等來降低制造費用等。這種成本管理模式立足在降低成本上，通過對企業(yè)經(jīng)營活動的成本控制進行內(nèi)化管理來實現(xiàn)。其管理思想是在相同的售價下，通過降低成本來實現(xiàn)企業(yè)的利潤，表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”，并沒有過多關(guān)注是否給客戶創(chuàng)造了更大的價值。
　　（三）關(guān)注自身價值鏈分析，忽視對整個價值鏈的全面系統(tǒng)分析
　　傳統(tǒng)的成本管理模式關(guān)注的重點是企業(yè)內(nèi)部的成本降低，就其本質(zhì)而言是源于生產(chǎn)者的經(jīng)驗曲線效應(yīng)，盡可能的提高生產(chǎn)效率擴大產(chǎn)量，屬于靜態(tài)管理模式。企業(yè)缺乏對自身價值鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈等進行全面分析，同時不能及時根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境變化積極采取競爭戰(zhàn)略來設(shè)計成本管理模式。
　　（四）注重顯性成本，輕視企業(yè)隱性成本
　　傳統(tǒng)成本管理模式注重有形成本動因，如直接材料、直接人工、制造費用等，忽視了許多對企業(yè)有深遠影響的隱形成本，如企業(yè)的規(guī)模、分廠設(shè)立、廠址選擇、業(yè)務(wù)整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局、品牌創(chuàng)立、組織文化建設(shè)等。對企業(yè)而言，傳統(tǒng)成本管理模式不予考慮的隱形因素會對成本產(chǎn)生重大影響，因為這些隱形成本要素不易形成，從戰(zhàn)略分析上來說屬于構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的資源，所以企業(yè)需要從戰(zhàn)略上加以規(guī)劃。
　　三、價值鏈與成本管理理論
　　（一）價值鏈基本思想的提出
　　價值鏈（Value Chain）最早由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出，之后得到發(fā)展并在很多方面得到了廣泛應(yīng)用。波特的價值鏈理論基本思想包括：（1）企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來分配資源，這是能為企業(yè)帶來競爭性優(yōu)勢和超常利潤的一般性戰(zhàn)略。（2）在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用價值指標而不是成本指標。（3）同一行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價值鏈。（4）價值鏈分析的目的在于找到為企業(yè)貢獻增加值最多的活動，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進行改善。
　　 （二）價值鏈成本管理模式
　　價值鏈是指企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，其意義在于尋求企業(yè)的競爭優(yōu)勢（成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢），分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。真正的核心能力是關(guān)鍵的價值增值活動，它們構(gòu)成企業(yè)真正的核心競爭能力。
　　基于價值鏈的成本管理理論是戰(zhàn)略成本管理理論，它是以企業(yè)價值增值最大化為導(dǎo)向的基于價值鏈理念的一種管理思想，是從戰(zhàn)略角度來研究成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。
　　四、價值鏈分析方法在我國中小企業(yè)成本管理中的應(yīng)用
　　前已述及，價值鏈就是企業(yè)為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰(zhàn)略協(xié)作。按照價值鏈理論，企業(yè)為了滿足長期的市場目標應(yīng)注重從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面。本文以重慶某汽車配件制造企業(yè)為例，分析價值鏈理論在成本管理中的應(yīng)用。
　　（一）優(yōu)化內(nèi)部價值鏈活動
　　某汽車配件企業(yè)的內(nèi)部價值鏈為：接收訂單→汽車配件設(shè)計→原材料采購→生產(chǎn)作業(yè)→發(fā)貨后勤→銷售及售后服務(wù)，這一內(nèi)部價值鏈涵蓋了企業(yè)的五種基本活動和四種輔助活動。其中，價值鏈上每一個活動成本降低，都可以帶來企業(yè)短期成本減少，但從長期的市場目標來看，每種單一活動的成本減少并不是越少越好，我們需要結(jié)合整個價值鏈來優(yōu)化企業(yè)價值，即我們應(yīng)該把每個活動結(jié)合企業(yè)長期的市場目標來提高企業(yè)整個鏈條的價值。例如全面削減成本會忽視汽車配件設(shè)計和生產(chǎn)成本的關(guān)系，因為削減汽車配件的設(shè)計成本可能會導(dǎo)致產(chǎn)品性能降低、質(zhì)量下降，進而影響下游企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，最后反過來影響企業(yè)的產(chǎn)品銷售。同時，配件設(shè)計和對客戶產(chǎn)品的吻合度也關(guān)系著企業(yè)的市場競爭力。我們不應(yīng)該簡單的削減單個環(huán)節(jié)的成本。又如原材料的入庫檢驗，雖然作為輔助活動的檢查費用不能創(chuàng)造價值，但是對材料的入庫檢驗可以降低廢品率及不合格品的返修費用，只要檢查費用低于廢品損失和返修費用，檢查費用的發(fā)生都是可以接受的。所以我們對成本的削減不是越低越好，我們要把成本的降低和價值的保持或提高結(jié)合起來，而且價值的概念要從消費者的角度來理解。
　　（二）重構(gòu)企業(yè)間價值鏈聯(lián)盟
　　不同企業(yè)在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有各自不同的獨特優(yōu)勢，企業(yè)可以通過優(yōu)勢互補，在不同上下游企業(yè)間進行產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，也可以在具有相同價值活動的企業(yè)競爭對手之間進行價值鏈聯(lián)盟。通過上下游企業(yè)之間的協(xié)作可以降低交易成本；通過同業(yè)聯(lián)盟可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。每個企業(yè)都可以增強自身的競爭力，使同盟中的每一成員都能從中受益。該配件生產(chǎn)企業(yè)在多年的發(fā)展中積累了大筆的現(xiàn)金流量，但是業(yè)務(wù)拓展方面卻出現(xiàn)了問題，此時另一企業(yè)在業(yè)務(wù)拓展方面有較多業(yè)務(wù)，但生產(chǎn)能力有限。兩個企業(yè)最后通過建立合營企業(yè)的方式優(yōu)勢互補，共同管理、共擔風險并最終共獲利益。企業(yè)間價值鏈聯(lián)盟方式多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況進行選擇。比如，麥當勞采用特許經(jīng)營的方式得到持續(xù)發(fā)展，耐克公司則通過委托制造和OEM方式做大做強。
　　（三）重視上下游企業(yè)間價值鏈的聯(lián)系以及利益相關(guān)者的聯(lián)系
　　邁克爾·波特在對戰(zhàn)略管理進行分析時提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。該模型用于分析企業(yè)的外部環(huán)境時非常管用，但也低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系，這給我們提供了思路。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，企業(yè)之間并不完全是你死我活的競爭，企業(yè)與上下游之間可以通過強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值，達到博弈雙方的共贏。該配件企業(yè)作為中小企業(yè)，借鑒豐田汽車的及時生產(chǎn)系統(tǒng)，對維持最低生產(chǎn)需要的保有庫存量外，推行零庫存管理，降低了原材料的庫存，節(jié)約了庫存管理成本，又避免了原材料的過時浪費，這是發(fā)揮供應(yīng)鏈益處的一個很好的例子。同時，該配件生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立質(zhì)量控制部狠抓生產(chǎn)質(zhì)量，雖然質(zhì)檢成本有所上升，但降低了返修成本。由于質(zhì)量穩(wěn)定，一直作為客戶的戰(zhàn)略供應(yīng)商，保持著多年的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
　　五、結(jié)論
　　綜上所述，傳統(tǒng)成本管理是“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的，注重企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，忽視企業(yè)整體價值鏈的全面動態(tài)管理。基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理可以避免傳統(tǒng)成本管理方法的缺陷，在市場競爭環(huán)境下，為企業(yè)實施成本管理提供有效的分析手段。中小企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展中的重要力量，應(yīng)積極探求價值鏈基礎(chǔ)上的成本管理方式在我國中小企業(yè)的應(yīng)用，對企業(yè)價值鏈進行全面的優(yōu)化和控制，從價值鏈整體出發(fā)，實現(xiàn)價值鏈整體的增值。J

參考文獻：
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