在客戶流量潮汐涌動的低品牌忠誠度環(huán)境下,無論哪個渠道都需要優(yōu)質品牌以吸引客戶,而制造商如果仍然隱身于渠道背后,那么勢必與快速變換的客戶需求和競爭脫節(jié)。因此,制造商必須盡快基于全渠道零售對業(yè)務系統(tǒng)和組織能力進行重塑,以實現(xiàn)直接面對客戶的敏捷經(jīng)營能力。本文分析了全渠道零售環(huán)境下制造商面臨的挑戰(zhàn),提出包括全渠道產(chǎn)品和客戶運營平臺、大數(shù)據(jù)智能決策平臺以及智能制造"三朵云"三模塊的業(yè)務系統(tǒng),并根據(jù)制造業(yè)基于全渠道零售的業(yè)務系統(tǒng)提出了組織能力重塑的設計思路。
【部分圖文】：

實體渠道的生存危機從初期的夫妻店、小型專賣店,發(fā)展到區(qū)域性實體連鎖,再后來蔓延至全國性連鎖賣場。國家統(tǒng)計局限額以上零售企業(yè)法人數(shù)量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,自2010年以來,圖書零售于2011年最早出現(xiàn)-4.25%的負增長,2012年家用電器零售出現(xiàn)-15.2%的負增長及圖書零售為-3.36%,2015年醫(yī)藥及醫(yī)療器材專門零售、家用電器零售及計算機、軟件及輔助設備零售均為負增長。而到2017年,限額以上企業(yè)法人數(shù)量出現(xiàn)負增長的零售行業(yè)猛增(見圖1)。相比線下傳統(tǒng)實體店的頹勢加劇,新興渠道發(fā)展卻欣欣向榮。2009-2017年,限額以上郵購及電子銷售法人企業(yè)數(shù)平均增長率為60.33%,從期初的58家發(fā)展到期末的4061家,同時主營業(yè)務收入及利潤總額的年均增長率均超過50%。電商為代表的新生零售渠道對零售業(yè)格局重構的沖擊明顯,從限額以上零售法人的主營業(yè)務利潤率看,各行業(yè)細分均未出現(xiàn)明顯波動,這表明新興渠道以分流效應為主,以及制造商對各類渠道價格管控仍具有主導權。其背后原因為兩個方面:一是制造商努力對各類渠道利益的均衡協(xié)調,二是產(chǎn)品為王和客戶為王的全渠道環(huán)境下,任何渠道商都更加迫切需要更優(yōu)質的制造商和品牌產(chǎn)品以吸引和留續(xù)流量。

建立全渠道產(chǎn)品和客戶運營平臺,是制造商業(yè)務系統(tǒng)架構重塑的第一步。不同細分行業(yè)的制造商,在生產(chǎn)線、工藝、供應鏈生態(tài)、產(chǎn)品迭代和需求多元化水平等方面具有非常大的差異,如家電企業(yè)和機械制造企業(yè)生產(chǎn)線的固定投入規(guī)模大,技術積累時間長,并且品控難度大,因此不可能輕易地實行柔性定制。相比之下,如家具、服裝等輕型制造業(yè),最大差異化在于材質和設計,無論是開模、印染,還是剪裁和縫制,都可以實現(xiàn)設備和人力的通用。因此,面對逐漸多元化的消費市場及高度流動的客戶流量,重型制造型企業(yè)應聚焦與把握目標客戶的鎖定,通過強化品牌的差異化特征和服務持續(xù)保持目標客戶的高滿意度。而輕型制造業(yè)企業(yè)應塑造品牌形象的多面性,將批量化的先產(chǎn)后銷,拆解為以預售和訂單牽引的碎片化定制生產(chǎn)模式。圖3 2014-2018年全球大數(shù)據(jù)儲量及增長率

2014-2018年全球大數(shù)據(jù)儲量及增長率
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