【摘要】 1981年3月10日，深圳市第一家涉外商品房管理專業公司——深圳物業管理公司正式成立，從此這一新興行業在國內逐步興起。改革開放30年，中國物業管理行業也快速發展起來，從無到有，從小到大，宛居物業公司就是在這種背景之下發展起來并運行了20年。宛居物業公司作為雅氏集團的副業，20年來的物業管理工作圍繞著地產系統運轉，在以銷售為前提的營運模式下，物業系統雖然形成高品質口碑，并帶動銷售取得優異業績，但是整個機制仍無法獨立，隨著行業競爭的激烈，逐漸凸顯了基層員工主動流失率高、中層管理人員積極性不高，運作不靈活，2012年利潤由預期的2500萬大幅下挫至500萬，共下跌75%。因此，本學位論文的選題圍繞業績下降展開診斷研究，目標在于診斷出業績下降的主要原因，并針對性地提出改善對策。論文采取了文獻研究和訪談研究診斷方法，對集團公司最早開發的華南區域總監、中層項目經理等40人進行了訪談。訪談內容包括影響業績下降的外部因素：經濟環境及政策對物業行業的影響，與同行業競爭的風險；以及內部因素：宛居物業公司組織管理架構的情況、營運情況及缺陷、人力資源管理的欠缺。通過公司的文檔資料分析和訪談結果匯總、分析，得出了原因分析結論，包括：國內外形勢對房地產行業的影響因素、2009年—2012年宛居物業公司經營變化影響因素、公司管理措施滯后影響因素、集團組織管理結構對宛居物業公司組織結構影響進而對業績產生影響、集團用工政策的負面影響等。根據診斷出的業績下降原因，本文提出了宛居物業公司業績提升的對策。具體對策包括：宛居物業公司不僅要提升品牌影響力、構建適合物業管理公司經營的組織結構，還要通過企業文化運用、有效用工機制、激勵措施、薪酬機制等人力資源管理方法，深入連貫到組織承諾、員工滿意度、降低離職率，進而在經營方式的創新上闡述，為宛居物業公司在未來的管理上扭虧為盈、持續發展、保持企業核心競爭力。 

第一章 緒論
 

本章主要介紹診斷研究的背景和意義，對診斷有參考價值的文獻進行綜述，并介紹診斷的對象、診斷的主要內容及診斷研究方法。

 

1.1 研究背景和研究意義
企業是指把人的要素和物的要素結合起來的、自主地從事經濟活動的、具有營利性的經濟組織。這一定義的基本含義是：企業是經濟組織；企業是人的要素和物的要素的結合；企業具有經營自主權；企業具有營利性。企業在本質上永遠是一個能力體系，它包含財務能力、管理能力、生產能力、營銷能力、研究開發能力、原材料供應能力等因素，一個企業的價值取決于它的成長與盈利能力。企業的最終目的是利益最大化，也就是盈利能力，企業是否能可持續發展是對企業盈利能力的基本要求，也是考量企業質量和活力的基本要求。企業的質量和活力普遍表現為企業的內部治理結構、知識創新、管理創新、組織創新、市場管理創新、環境適應能力，如果上述條件企業表現差，對社會貢獻少，那么企業的營利狀況就低下，沒有競爭力。在經濟學的角度看，企業盈利能力越大，對社會的貢獻就越大，對企業對社會都是一件好事，在市場經濟下，企業經營必須要有盈利，其衡量的標準是把利潤放在第一位，看企業的增值能力，沒有增值能力，企業就不可能滾動發展。企業需要保持競爭力，清晰自己在行業中的比較優勢，也就是說同行業中自己所占的競爭優勢中的種類，保持領先，同時提高其他競爭優勢的能力，從而達到行業領先的地位。
影響企業營利存在多種因素，決定企業盈利是一個多方面因素共同作用的結果，既有企業內部因素的影響，也有外部環境的影響。外部環境因素包括政治、法律、稅收、宏觀經濟狀況等因素，影響到企業的產品價格、銷量、成本等。企業自身的競爭力、生命周期、經營決策、營銷能力成為影響企業營利的內部因素。內外部因素共同作用，決定了企業的盈利能力。同樣的，各行各業的企業的盈利能力存在很大差異，公共事業的盈利能力是最高的，民營企業（包括上市公司）的盈利能力相對弱一些，但不同的年份波幅不同，企業的年度盈利能力的變化也和宏觀經濟周期的變化存在密切關系。同樣地，企業的競爭力體現在“企業良好的工作業績”，良好的工作業績為企業帶來更多的利潤。企業的核心競爭力反映在企業所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場（消費者，包括生產性消費者）提供產品或服務，并獲得盈利和自身發展的綜合素質，即以更低的價格或者消費者更滿意的質量持續地供應，使企業能夠實現經濟上長期的良性循環，具有持續的良好業績，從而成為長久生存和不斷壯大的強勢企業。
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1.2 國內外相關文獻綜述

經歷 30 年的發展，當前物業隊伍迅速壯大，國家日益重視，物業管理法規日趨完善，物業管理理論的研究取得階段性的成果。同樣地，我國物業管理存在不足和問題，法制建設滯后于物業管理行業的發展；建設單位與物業公司之間銜接不好；物業管理市場不完善、買方市場有待培育、招投標行為不規范；物業管理隊伍素質偏低，影響物業管理行業的發展；物業管理覆蓋面少。
1.2.1 房地產行業發展的財務風險以及風險防范措施
近幾年，房地產行業發展速度十分快，已經成為我國經濟發展的一個重要組成部分．也為 GDP 的增長作出了很大的貢獻。但是在房地產企業發展的同時也帶來了房價過高、自身財務風險俱增的問題周家針對此提出了一系列政策以促進其合理發展。在變動的政策環境下，房地產行業高財務風險的狀況日益凸顯，因此，趙真真（2012）對房地產的其進行了簡要分析，并對如何控制財務風險提出了一些可行的建議。
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第二章 宛居物業公司背景以及業績下滑狀況

2.1 宛居物業公司概況
宛居物業管理服務有限公司成立于 1993 年，是國家首批一級物業管理企業。1999年通過 ISO9000 國際質量管理體系認證（認證機構為英國皇家 BSI），2010 年成功換版ISO9001 國際質量管理體系。現時擁有 4 家物業管理公司、1 家子公司、19 家分公司，專業的物業管理、安管、綠化、家政、工程維修、片區管家等人員 12000 余人，管理各類物業的總建筑面積已達 1，522 萬平方米，服務住戶達 31 萬人。業務范圍覆蓋全國 20多個大中城市 70 多個項目，管理物業類型涵蓋住宅、會所、商務樓宇、休閑度假綜合社區和商業中心等多元、高端領域。
宛居物業公司自成立以來，一直以『滿足您的要求，超越您的期望』為目標，為住戶提供安全、文明、舒適、方便的居住和營商環境及優質的物業管理服務，包括樓宇及配套設施設備的維修保養、物業接管、業主入伙、小區安全管理、環境衛生、綠化保養、家居服務、會所康體、社區文化、雅地會高端文化等服務。滿足不同住戶的個性化需求，營造住戶優攸生活模式。
宛居物業公司一直提倡『以客為尊』的服務理念，珍惜住戶的信任，把誠信的服務和住戶發自內心的贊譽，視作公司發展最牢固的基礎。我們非常重視并積極從各種渠道收集住戶的反饋意見，循環跟進及改善。更特設專責小組處理住戶之查詢及投訴，力求在 24 小時內 100%回訪，務求在每個細節都能提供令住戶稱心滿意的服務。2010 年度客戶滿意度結果接近 90%，筆耕文化推薦期刊，2012 年客戶滿意度達 93%。
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2.2 宛居物業公司的管理架構
宛居物業公司是集團本部轄下的物業管理公司，人員架構是三級制管理：
集團本部物業中心架構是總監、各職能部門經理、各職能部門主任、各職能部門主管、文員。
區域物業中心架構是區域總監、區域各職能部門經理、區域各職能部門主任、區域各職能部門主管、文員；
在管項目架構是項目經理、項目各職能部門主任、項目各職能部門主管、基層職員。
宛居物業公司是集團本部轄下的物業管理公司，管理架構是三級制管理：
第一級是集團本部對區域的管理，主責政策制定、區域架構制定與管控、管理標準制定與管控、管理標準的檢查與評估、年度經營指標的制定及評估、年度考核指標的制定及評估、新舊項目的年度營運預算批示。
第二級是區域對項目的管理，主責項目架構制定、管理標準指導與跟進、管理標準的檢查指導與跟進、年度經營指標的指導與跟進、年度考核指標的指導與跟進、新舊項目的年度營運預算審核。
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第三章 宛居物業公司業績下降原因分析 ........................................26-41 
3.1 診斷方法設計 ........................26-27 
3.2 訪談過程 ...................27 
3.3 訪談結果分析............................ 27-40 
3.3.1 國內外經濟形勢對房地產行業的影響深刻 ..................27-31 
3.3.2 集團組織管理結構對宛居物業公司組織結構存在影響 ........................................31 
3.3.3 宛居物業公司的人才培養、人才提升管理模式創新方面滯后 ..............31-35 
3.3.4 集團快速開發帶給宛居物業公司管理面積擴張過程中的障礙 ...........................35-39 
3.3.5 宛居物業公司風險管理能力薄弱............................... 39-40
3.4 本章小結............................ 40-41 

第四章 宛居物業公司業績提升的對策建議

第三章詳述了訪談的核心內容及被訪談者的實質性回應，客觀地提出并分析了宛居物業公司在集團房地產面向全國開發，住宅項目、商業項目覆蓋華南區域、華東區域、西部區域、海南云南區域、東北區域，形式一片大好的情況下，宛居物業公司 2011 年業績大幅下滑的原因。本章對宛居物業公司業績下滑的問題一一提出具體的對策。
4.1 建立適合宛居物業公司的組織結構
2011 年宛居物業公司業績 70%下滑甚至虧損的現狀給集團管理層敲響警鐘，如何在 2012 年挽回頹勢、扭虧為盈并提升全國項目的管控力度，是擺在管理層面前的迫切命題。
為了宛居物業公司的良性發展，需要獨立的、適合物業行業的組織結構，而非以房地產開發為主的組織結構，這跟物業管理行業的特征性相背離。
根據宛居物業公司當前情況，組織結構適合使用“董事會領導下的項目經理負責制的多項目管理的管理模式 ”。這種組織結構是成立管理委員會，董事局副主席為決策者，下面設立物業系統副總裁、集團物業總監、集團物業經理、集團物業主任、區域總監、區域副總監、項目經理、項目主管，公司對項目實行預算管理，內部實行分級審批制度。實行財務審計，事前監督，項目經理有事前處置權。采用集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策。各區域分公司物業獨立核算、自負盈虧，在管理好自身項目的同時，允許參與外部市場樓盤的管理，提倡“制度化、規范化、人性化”。同時，實行預算計劃管理和嚴格的人才選拔制度，在業務上逐級授權，逐級匯報。
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結論

宛居物業公司是一家成立接近十年的物業公司，它依附境外上市 YGL 集團全國房地產開發戰略，在管項目遍布全國重點城市，在同行業中領先。但是在管面積的持續擴大不等于盈利提升，在 2011 年，宛居物業公司年度收益預算在 2500 萬，實際年度收益500 萬，收益率 25%，下滑 70%。管理層震驚，并對宛居物業公司未來的發展感到憂慮。
針對上述情況，對華南區域、華東區域、西部區域總監、華南區域項目經理通過訪談，對宛居物業公司 2008 年—2011 年度經營狀況的分析，針對該物業公司 2011 年度實際盈利對比年度經營目標下降 70%的現實與經營危機展開診斷。本次訪談得到管理人員的大力支持與配合，由于日常工作比較忙，而且總監們常出差約時間很困難、華南區域項目經理也要到省外不同項目進行支持扶持，能專注的進行訪談，并詳述他們的真實想法不是件容易的事情，經常被電話打斷，但他們還是抽出寶貴的時間配合完成。
從訪談中匯總了宛居物業公司業績下滑的核心問題共有 3 點，第 1 點是集團組織管理結構對宛居物業公司組織結構存在影響，造成宛居物業公司未能與時俱進，獨立經營；第 2 點是集團用工政策側重于房地產開發，對宛居物業公司采取二線支持的做法，使宛居物業公司人才培養、人才提升，促進管理模式創新方面造成滯后；第 3 點是針對在同行業競爭中宛居物業公司存在的風險。
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本文編號：10911