一、ERP與內部控制概述
　　（一）ERP概念
　　ERP又稱企業資源計劃，是20世紀90年代中期由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團加特納公司（GarnterGroupInc.）提出的一整套企業管理系統體系標準。其核心思想在于將制造企業的制造流程將質看做是一個緊密聯結的供應鏈，其中包括供應商、制造商、分銷網絡和客戶，企業內部劃分成幾個相互協同作業的子系統，如財務、市場營銷、生產制造、量控制、服務維護、工程技術以及對競爭對手的監視。企業應用ERP成功與否，應該從ERP實施的戰略動機、實施過程、系統的耦合度、企業的適應性等方面進行衡量。
　　（二）企業內部控制概述
　　2008年5月22日，我國發布了《企業內部控制基本規范》，將企業內部控制的目標定為“遵循、資產安全、報告、經營和戰略”這五個方面。所謂內部控制，是指由企業董事會（或者由企業章程規定的經理、廠長辦公會等類似的決策、治理機構）、管理層和全體員工共同實施的對企業生產經營和財務報告產生過程的控制，是為保證企業戰略的貫徹、經營的效率效果的完成、財務報告的可靠性、資產的安全完整以及現行法規的遵循等目的而提供合理保證的過程。
　　二、ERP環境下企業內部控制面臨的挑戰分析
　　（一）系統安全風險
　　ERP環境下的企業內部控制體系，由于將現代信息技術已經滲透到企業的整個管理過程，而系統操作面向所有的用戶，因此使企業更直接的暴露在外部環境中，面臨來自各方面的潛在威脅，包括系統內人員的濫用職權、越權操作和系統外人員的非法訪問甚至破壞。
　　（二）環境控制風險
　　企業內部控制環境因素主要由公司治理結構、組織結構、領導者素質、企業文化和信息系統等要素組成。ERP的集成化管理將給企業控制環境帶來很多影響，比如組織結構、企業文化、績效評價等方面都將有所改變。在這個背景下，企業的管理者就要適應在一個變化動態的內外部環境中強化內部控制和企業的向心力。
　　三、案例分析：以中國工商銀行股份有限公司為例
　　（一）公司介紹
　　中國工商銀行股份有限公司（以下簡稱A公司）成立于1984年1月1日，總部設在北京。A公司在我國大型商業銀行中率先建立起統一、標準、規范的核心業務應用平臺，實現了業務處理模式以銀行產品為中心到以客戶為中心的轉變。目前，A公司的綜合業務系統以“綜合化”、“柜員制”和“面向客戶”為基礎，以會計核算子系統為中心，包括資金匯劃清算、個人金融業務、財務、電子銀行、國際業務、信貸臺賬、事后監督等23個業務處理子系統。本文將具體剖析A公司實施ERP信貸子系統后，如何將內部控制理論具體應用于操作過程的問題。
　　（二）ERP給公司內部控制帶來的優勢分析
　　A公司自2003年開始使用CM2002系統，基本上每個季度升級一個版本，目前CM2002系統的功能逐步完善，為其信貸業務創新、管理創新、提高信貸服務效率，降低信貸經營成本，防范和控制信貸風險，增加信貸經營效益奠定了重要技術基礎。A公司實施ERP帶了了積極的效果，信貸業務操作的全程電子化，強化了實際業務的操作功能，加強了信貸業務與會計核算的有機結合，實施了統一的客戶管理，提高了業務監控與管理的能力。
　　（1）控制活動方面：用系統來管理貸款審批流程，筆耕文化推薦期刊，實現審批流程的受控管理。實現了審貸分離，提高貸款審批的公正、客觀性，避免了人情貸款；對計算機系統實施有效的用戶管理和密碼（口令）管理，對用戶的創建、變更、刪除、用戶口令的長度、時效等有嚴格的控制。
　　（2）風險評估方面：A公司信貸數據實行統一管理和維護，解決數據層層復制帶來傳輸滯后和不一致的問題。系統維護由總行在集中服務器上統一進行，保證了程序的穩定性和維護的及時性，避免了因程序裝載不一致導致數據錯誤的問題。
　　（三）ERP給公司內部控制帶來的不足分析
　　內控制度還不完善：盡管A公司建立了較完整的規章制度，但其內容豐富的各類文件仍缺少整合性。內控制度沒能夠全面覆蓋商業銀行經營風險點，特別是一些分支機構，在一些重要業務上缺乏必要的制度保障。 信息與溝通不暢：ERP在A公司的應用和完善，有效地提高了信息溝通的效率，但沒有從根本上解決其因規模和復雜的結構給信息溝通帶來的影響，缺少暢通的信息交流的機制，使得銀行的風險情況不能夠及時地被相信的管理人員知道，這也是A公司近來差錯事故、違規違紀案件仍然時有發生的重要原因。

 

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