第1章   緒論

1.1  研究背景及目的

近年來全球經濟整體不甚景氣，我國的汽車行業卻異軍突起。中國汽車市場的迅猛發展吸引了全球汽車制造商的目光并極大激發了他們加速對中國市場的投資。2014 年汽車市場整體銷量增速雖較 2013 年放緩，但進口汽車卻高歌猛進超預期增長。2015 年中國進口汽車預計全年需求總量將增長 10%左右。新車銷量的增長勢態勢必將會直接拉動進口汽車零部件和售后服務的需求。售后零部件銷售已然成為汽車銷售企業又一重要的利潤增長點。由于汽車構造復雜，零部件種類繁多且進口汽車的零部件非本地化生產或采購，國際物流運輸路途遙遠并受到進口政策限制，零部件供應周期一直為客戶所詬病，這也是對客戶滿意度造成負面影響的關鍵因子。因此進口汽車的零部件供應鏈的可靠程度，反應能力和穩定性亟待得到進口汽車廠商的重視和提高。

供應鏈管理的實質是將資源進行統籌管理并協同供應鏈內其他各成員企業的一致力量提高流程效率和經營績效。供應鏈通過建立供應商與銷售商之間的戰略合作關系，實現提高客戶滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）、降低總成本（降低庫存，減少生產及經銷費用）、企業"流程質量"最優化等目標。

企業效用和效率管理是供應鏈管理的核心。供應鏈的作用和目的是將正確數量、合格品質的商品在合理的時間范圍內送達至消費者。達成的手段是以最合理的成本整合協調供應商、制造商、零售商的業務流程，完成最終銷售和商品的轉移。未來的競爭也可以理解為供應鏈之間的競爭，為了確保供應鏈管理體系能夠可持續健康發展，建立科學、全面的供應鏈績效評價體系已成為企業把控其經營方向并通向未來成功的關鍵。

隨著汽車制造技術的不斷革新，價位相近的汽車在技術和整車質量上的差異日漸縮小，汽車市場從產品競爭開始轉向服務競爭，汽車零部件供應鏈的各個環節必須銜接得十分順暢才能保證在日益激烈的競爭中占據一席之地。同時售后服務作為汽車銷售企業穩定的利潤來源地位也愈加重要。當前我國進口產品的供應鏈管理仍處于逐漸完善階段，正在不斷適應快速變化的市場需求，本文以在中國市場投資經營的進口汽車品牌企業的供應鏈管理作為研究對象，擬在構建進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系，增強企業競爭優勢。

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1.2  研究思路

1.2.1  研究思路

本文首先對供應鏈和供應鏈績效評價理論進行論述，隨后介紹我國進口汽車零部件供應鏈的特點，并結合實際情況對供應鏈評價指標體系作出選擇。最后總結出進口汽車零部件供應鏈管理涉及的績效評價指標并著重闡述其在實際應用中的創新。

1.2.2  調查與分析方法

本文作者對進口汽車品牌 V 在中國的汽車銷售企業（V 公司）的供應鏈管理的實況進行了調查了解，并對現有資料進行系統分析，結合當前供應鏈績效評價理論，以創造供應鏈價值為目的，圍繞著客戶滿意度、流程管理和收益與成本管理建立了符合 V 公司業務發展特點的進口汽車零部件供應鏈評價指標體系，同時以實例探討了供應鏈評價指標體系在應用中的創新。

1.2.3  V 公司簡介

V 公司全稱為 V 汽車中國銷售有限公司，其在華經營范圍包括汽車整車、零部件、發動機以及變速器的生產、銷售與服務等。V 品牌在中國市場中多年來處于領先者的地位，該品牌進口汽車銷售及售后業務于 2006 年在中國正式運行，V 汽車中國銷售公司是 V 品牌海外總部在中國經營進口汽車業務的總經銷商或稱為批發商。目前 V 公司已經在全國范圍內發展 150 余家零售商。

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第2章   供應鏈理論綜述

2.1  供應鏈的概念

時至今日，眾多學者對供應鏈的觀點各有千秋，供應鏈（supply chain）的概念由于闡釋角度不同尚未能形成統一的定義。有觀點指出供應鏈是將企業內外部采購的原材料等產品通過生產轉換或者銷售活動，再傳遞給零售商或者用戶的一個過程。這種對供應鏈的理解局限于企業內部運營的層面，強調的是企業內部資源的運作和使用，但是與其利益相關體并未被給予充分關注。

隨著對供應鏈理論研究的發展與進步，采購管理、供應商管理也被關聯在供應鏈理論之中。核心企業與供應商之間的合作關系也得到了 JIT（Just in time，準時采購）管理、精細物流管理和用戶價值等學科的研究者的認可。隨后，研究者們意識到供應鏈與外部環境之間的關系，認為供應鏈是“通過鏈條中不同企業的制造、生產、分銷、零售等過程將原材料轉化成為成品，再轉移到最終用戶的過程”，這是更大外延，更為系統的概念。有美國學者這樣形容供應鏈：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到最終客戶的流程就是供應鏈，它始于供應的原點，結束于消費的終點”。

雖然各種表達各異，我們還是可以從中提煉出供應鏈的實質。事實上，供應鏈的范圍比物流更加寬泛，不僅包含物流功能還同時涵蓋社會再流通的意義。供應鏈是企業從原材料采購開始，經過生產與制造，流通銷售最后到達終端用戶的整體過程。

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2.2  供應鏈管理的概念

供應鏈管理的定義最早由Keith Oliver 和Michael D Webber在1982年提出。二者在《觀察》雜志上發表了“供應鏈管理：物流的更新戰略”。這篇文章首次引出了供應鏈管理的概念。目前比較通行的理念是，供應鏈管理是在物流管理的擴展基礎上囊括了企業間的協調合作和業務流程的整合。除此之外，為了提高市場的適應和應對能力，企業還需要與外部企業尋求合作，構成供應鏈眾多企業間業務流程的整合。

供應鏈管理使成員企業在分工基礎上緊密合作，通過外包非核心業務、資源共享可以節約成本，減少庫存，增強企業的優勢和競爭力，通過網絡信息技術實現生產與銷售順暢銜接以及物流、資金流、信息流的合理流動。因此，供應鏈管理的目標是在成本最小化、客戶服務最優化、庫存最小化、周期最短化和物流品質最優化等目標之間尋找平衡點，以實現供應鏈績效最大化。

1.  成本最小化。尋求客戶服務水平最高化和交易成本最低化之間的平衡關?系是供應鏈管理的目標。所以，實現有效的供應鏈成本管理需要將采購成本、庫存成本、運輸成本、生產成本以及其他費用成本這些相互關聯的因素視為一個有機整體通盤考慮，才能使整個供應鏈的供應物流、生產制造物流與實體分銷物流達到高效平衡。

2.  客戶服務最優化。為供應鏈的最終客戶提供高品質的服務是供應鏈管理?的本質功能。由于服務水平與成本費用之間是反向關系，建立供應鏈系統的高效運行機制必須同時考慮成本與服務水平及其均衡關系。

3.  總庫存最小化。供應鏈管理目標的過程中，需要令整個供應鏈的庫存控?制在最低的程度，這一目標的理想狀態就是零庫存。這種最低程度帶來的效益就是庫存成本最低，周轉最快。

4.  總周期最短化。如今的市場供應鏈之間的競爭已經取代了單個企業間的?競爭，同時時間的競爭已經在一定程度上成為供應鏈之間競爭的本質。提高應對市場變化的敏感度，最大限度地縮短從顧客發出訂單到完美交貨的整個供應鏈的總周期已然成為決定終端客戶滿意程度和企業成功的關鍵因素。

5.  物流質量最優化。假設在供應鏈的全部環節運行結束后我們發現提供給?最終用戶的產品或者服務存在質量瑕疵，此時的結果是消費者拒絕支付。這意味著所有支撐供應鏈環節運行的成本費用的付出將不會得到任何價值補償，供應鏈所有業務流程和活動就會變成非增值的活動，從而無法實現整個供應鏈的價值。因此，達成高水準的物流服務是供應鏈物流管理的重要目標。

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第 3 章  進口汽車零部件供應鏈的模式及特點 ................. 7

3.1  汽車零部件供應鏈的定義................. 7

3.2  進口汽車零部件在中國售后市場的供應模式............ 7

3.3  進口汽車零部件總經銷商 V 公司的零部件供應流程 ................ 8

第 4 章  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系的建立 ...... 17

4.1  從客戶滿意度角度設立績效評價指標 ........................ 17

4.2  從內部流程管理角度設立績效評價指標 ...................... 18

4.3  從成本與收益管理角度設立績效評價指標 .................... 19

第 5 章  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的實施和創新 ..................... 21

5.1  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的實施 ......... 21

5.2  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的創新 ......... 22

第5章   進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的實施和創新

5.1  進口汽車零部件供應鏈績效評價指標體系在 V 公司的實施

中國的汽車行業競爭日益激烈，作為其中一員 V 公司充分意識到自身在上文所述的零部件供應鏈方面存在的問題。供應鏈管理是企業第三利潤的來源和支撐點，為此，V 公司在售后零部件部門成立了專門的績效評估職能組，借此逐步建立和完善企業的供應鏈績效評價評估體系。

V 公司將建立零部件評價體系分為 3 個步驟：確定評估方案、確定評估的標準和希望達成的目標。V 公司率先從內部流程的角度入手，在評估方案策劃上執行了如下步驟：

在采購管理方面，與零部件供應商進行訪談，就標準交貨期，合格率等再次核對確認，并要求供應商提供供貨緊張零部件清單且定期跟進狀態。同時 V 公司向供應商反饋了供應商存在的問題，如貨證不符帶來的進口清關延誤等現象并商討解決方案。

在國際段物流運輸方面，V 公司的績效評估小組按照月度對國際物流運輸周期進行測量，發現國際物流運輸周期呈連續上升趨勢或者突然猛增將會及時與物流服務商進行溝通，以便根據該周期的變化相應加大庫存深度。

在庫存規劃方面，V 公司在 ABC 分類的基礎上引入了銷售穩定系數的概念，識別和預測零部件銷售可能性。銷售穩定系數作為 V 公司在供應鏈績效評價指標應用方面的創新將在下文做深入探討。

在倉儲管理方面，評估小組進行了實地現場考察。第一，分別對出入庫作業操作的周期進行測量。同時評估小組根據以往完成的出入庫項目的數據計算出每日的出入庫效率，并將出現頻次最高的效率值作為倉儲作業的短期目標。第二，加強了入庫計劃性。由于受到設備自動化程度，人員素質等條件的限制，倉庫每天吸納的零部件不可能無限大，入庫產能會達到峰值。那么所有完成進口清關的集裝箱該如何排定優先順序進行入庫作業呢。評估小組根據實際考察情況將優先級別設為：Ⅰ級：集裝箱內零部件占零售商欠貨的 5%以上；Ⅱ級：集裝箱已產生滯港費用；Ⅲ級：集裝箱內 10%以上的零部件庫存水平接近或已小于安全庫存。

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第6章   結論

本文從供應鏈以及供應鏈管理的概念入手，并深入介紹了進口汽車零部件供應鏈的模式和職能。同時指出針對進口汽車零部件供應鏈建立績效評價體系的必要性和意義。本文闡述了供應鏈評價體系的概念，原則以及評價方法，，并結合進口汽車零部件供應鏈的特征選擇了合理的供應鏈評價指標。本文得出以下結論：

1.  進口汽車零部件銷售服務公司處于生產→流通→消費這個社會再生產 過程中的中間位置，是一個流通企業，聯接這上游供應商和下游零售商，其主要的三大功能是購進、儲存、銷售。進口汽車零部件的供應鏈的目的是商品銷售而非為了產品生產。

2.  本文通過供應鏈客戶價值理論，強調了“創造顧客價值”是供應鏈管理 的出發點，同時結合平衡計分卡的原理，以創造供應鏈價值為目的，將顧客價值和財務兩方面具體化為顧客端滿意度和供應鏈成本與收益，將流程管理細化為反映供應鏈運作效率的績效指標，然后結合進口汽車售后配件行業的特點將供應鏈績效評價體系圍繞著供應鏈價值創造的三個方面：客戶價值，流程管理和收益與成本管理建立。

3.  本文設計、構建出一套適用于進口汽車零部件供應鏈管理的績效指標，同時為 V 公司設計了銷售穩定系數這一指標為庫存管理提供預測依據。本文重點探討了庫存寬度和庫存深度指標在實踐中的應用，闡明衡量庫存深度的具體方法和庫存寬度與供應滿足率的對應規律。同時本文將供應滿足率指標進行分解細化為庫存滿足率和出庫完成率，分別反映兩個操作環節的效率，從而幫助企業管理者確認識別滿足率變化的根源，具有一定的創新性。

需要說明的是，在實際應用中對各項指標的選擇針對不同公司的業務類型，經營運作模式是不同的。本文也具有一定的局限性和不足。供應鏈是一個復雜，相互影響的系統。各個節點上的供應商，銷售商或者各個環節的功能都會產生相互作用和連鎖反應。本文是站在處于中間環節的銷售商的角度，為銷售商設計的供應鏈績效評價體系。

參考文獻（略）