一、加強民辦高校行政管理建設的重要性

　　(一)有效的行政管理是營造和諧安定校園環境的重要保障良好的校園環境為教學活動提供了必要的保障，使教師能專心致力于教學及科研活動，使學生能夠以積極健康的情緒投人到學習中去，從而保證教學的質量與效率。

　　(二)有效的行政管理是教學活動順利開展的基本條件教學活動是一個有機的過程，需要各個方面的協調與配合。教學活動的順利開展需要一支精簡高效的行政團隊，不僅需要行政人員具有較高的業務水平與理論素養，也需要他們樹立起為師生服務，為教學服務的責任意識與服務理念。只有行政隊伍的效率與水平提高了，師生才能免除后顧之憂，以積極熱情的精神狀態投入到教學活動中。

　　(三)有效的行政管理是提高民辦高等教育質量與水平的必要前提民辦高等教育的辦學質量需要科研及學術水平的整體提升，有效的行政管理能為各項工作的開展創造便利的條件。

　　二、當前民辦高校行政管理工作的主要問題

　　(一)組織體系不完善《民辦教育促進法》規定：“民辦學校應當設立學校理事會、董事會或者其他形式的決策機構。”從實際情況來看，大多數民辦高校并沒有按照規定建立董事會等相應的決策機構。有些學校尤其是私人或家族出資創辦的民辦高校，通常由出資人或其家族成員在董事會及學校中出任重要的職位，其他董事多是榮譽性或顧問性的，這樣的董事會難符其實。多數民辦高校董事會中，沒有教師和學生代表，管理上的民主程序經常被忽略。在一些民辦高校中還存在董事會虛設的現象，只是一個應對法律要求的組織制度形式。

　　(二)管理體制不健全由于體制的不同和辦學目標的差異，民辦高校的運行應有其自身特點。自主辦學、收費為主、注重質量、人員高效、機制靈活、體制創新等，是民辦高校的辦學特色和優勢所在，然而目前多數民辦高校卻只是一味地照抄公辦高校的管理模式，不僅未能體現自身特色，某些方面的弊端甚至比公辦學校還嚴重。產生這些問題的原因是多方面的。首先，由于我國民辦高校還處在發展探索階段，沒有有效的民辦高校管理模式以供借鑒推廣，大部分民辦高校的管理者不愿花費更多的時間及精力去探索，因而只是采用現有的公辦高校管理模式加以應付。其次，政府管理關系不順，職責不清，上行下效，使得民辦高校不自覺間也在向公辦高校靠攏。

　　在師資管理上，由于民辦高校無法為教師提供相對穩定的發展環境以及自身管理體制不夠規范，民辦高校普遍存在師資力量不足的情況。相比較而言，公辦高校由于有國家財政的強大支持，教師待遇明顯高于民辦高校的教師。除了工資上的顯著差異，公辦高校教師還享有較高的社會地位和聲望等。這些差異都導致民辦高校難以真正形成一支優質的穩定的師資隊伍。在監督體制上，與國外私立大學不同，由于缺乏有效的監督制約機制，在一些民辦高校的民主管理中，一般教師無權參與學校的決策，與學生有關的決定也完全不征求學生的意見。這種狀況往往發生在“家族式”民辦高校中。家族裙帶關系使學校的內部管理、人際關系復雜化，從而導致更多的矛盾。

　　(三)部門職能混亂不清許多民辦高校的機構設置缺乏科學性，職責劃分不清。雖然民辦高校的行政機構一般比較精簡，但是由于受外部環境的影響，民辦高校的行政管理機構設置基本上參照政府機構的設置，這樣就造成了學校行政職能重疊、職責不清等現象，不僅降低行政效率，影響教學工作，還會導致教學質量下降，影響學校的長遠發展。行政權力經常取代學術權力，過多地干預了學術方面事務的處理，學術委員會、教職工代表大會的作用常常得不到發揮，帶來了諸多不利影響。另外，不合理的行政管理模式還會影響民主管理的實施，降低教師工作的積極性。

　　(四)行政效率不高許多民辦高校都把管理的重點集中在教學的研究與方法的創新方面，忽視了對行政管理方面的改革，因此，行政管理的規章制度較為落后且存在很大的漏洞，上下級之間不能很好的溝通嚴重阻礙了行政管理效率的提高。相當一部分民辦高校的管理者對行政隊伍的建設不夠重視，未能充分認識行政人員的重要作用，各方面的待遇與課任教師差距過大，并且在工作中缺少相關的培訓，自身發展空間的拓展得不到保障等諸多問題導致了行政人員缺乏足夠的工作熱情，服務意識也比較淡薄，與課任教師的矛盾激化，嚴重阻礙了學校各項工作的良性運行。另一方面，我國民辦高校的內部行政管理機構趨同于政府的行政機構，高度集中的體制導致了行政管理人員不能較快地做出決策和執行任務，并且由于消極的工作態度，許多工作被敷衍或者一拖再拖，嚴重影響了教學活動的順利開展。

　　三、民辦高校行政管理工作的完善

　　(一)加強組織體系建設組織體系建設是民辦高校的薄弱環節，也是急需改革的重要環節。首先必須理順關系，研究構建合理的運行體制，建立健全民辦高校董事會制度，明確出資人和辦學者的職責。民辦高校應建立由投資者、高等教育管理專家、學術界和企業界人士以及教師代表等共同組成的董事會。這樣的董事會，一方面能行使學校投資者的權利，另一方面又能保證董事會的決策符合教育發展的規律，同時又能保持與社會、企業的溝通，擴大學校辦學經費的籌集渠道和學校的社會影響，保障教職員工的應有權利。

　　校務委員會應由熟知辦學政策、教育教學規律的專家組成，校長由校務委員會選舉，董事會批準聘任。校務委員會決定學校內部重大事務，由校長簽署生效后，交由各行政部門執行。當校務委員會內部對重大決策產生分歧時，可再投票表決。監事會應由熟知資本運作和懂得教育教學的人士組成。

　　他們與董事會、校務委員會之間沒有利益關系，其主要職責是監督董事會對學校辦學經費的投入以及校務委員會對決策的執行等情況。董事會、校務委員會、監事會三者各司其職，相互配合。董事會為校務委員會籌措辦學經費，宣傳學校發展方略，審議校務委員會辦學經費預算，向校務委員會提議校長候選人名單并任命校長，但它不能直接干涉學校內部的行政事務。同時，它向監事會提供辦學資金投人情況。校務委員會在向董事會提出辦學經費預算、學校發展的具體措施的同時，向監事會提交辦學與資金使用等情況。監事會監督董事會辦學資金的到位情況和校務委員會資金的使用情況，且在董事會和校務委員會產生越權或違法行為時，有責任及時向雙方通報并向上級教育主管部門報告以追究其責任。只有分工合理，職責明確，體制優勢才能得到充分發揮。