第 1 章   緒論

1.1   研究背景

一汽-大眾汽車有限公司是由中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經營的大型乘用車生產企業。目前，，公司在東北長春、西南成都和華南佛山建有三大生產基地，包括整車生產廠、發動機廠、沖壓中心等共七個專業生產廠。旗下產品包括奧迪、大眾兩大品牌 11 大系列——奧迪 A6L、奧迪 A4L、奧迪 A3、奧迪 Q5、奧迪Q3、邁騰、CC、速騰、寶來、高爾夫和捷達轎車。

隨著近年來國內汽車市場的快速發展，一汽-大眾的企業規模快速擴張，2013 年，該公司共生產整車 1,538,888 輛，實現銷售 1,526,288 輛，在乘用車行業排名第一；截止 2013 年底，一汽-大眾中方正式員工總數達到 27,140 人，外方員工 203 人，勞務派遣人員 2 萬余人。

生產規模的迅速擴大，使得公司生產一線管理人員的需求數量大幅增加，而對此類管理人員的素質要求也明顯提高。工長作為一汽-大眾生產領域的中層管理者，向上擔負著完成生產任務，穩定生產質量，努力提高生產效率的任務，向下背負著管理好生產團隊，協調解決生產中遇到的各種問題和做好每個班組思想文化建設的責任。

為了做好工長的選拔和培養工作，一汽-大眾人力資源部在 2006 年建立了工長的能力素質模型以及完整的工長選撥、推薦、培訓、測評和任命制度。近5 年來通過此流程成為正式工長的人數已超過 200 人。

要想成為一汽-大眾的正式工長，需要被所在車間推薦成為后備工長后，通過嚴格的工長任職測評，方有資格。工長測評的主要考察內容集中在人力資源部定義的工長非專業能力素質模型要求的項目上。為了加快培養人才，提升測評通過率，在 5 年前公司培訓中心建立了針對工長測評的后備工長培訓制度，要求后備工長在參加工長正式測評前必須參加由培訓中心組織的一系列后備工長培訓，以提高自身的非專業能力。目前，每年參加此培訓項目的后備工長超過 80 人。

然而，隨著后備工長培訓的開展，一些此培訓體系中存在的問題逐漸暴露出來，比較突出的有：培訓需求與所匹配的培訓內容有一定偏差；培訓模式采用傳統的授課方式進行，學員參與度低，培訓效果差；培訓后缺少效果評估與反饋環節等。這些問題已經嚴重制約了公司未來后備工長培訓的有效開展，必須加以解決。

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1.2   研究意義

為了支撐一汽-大眾到 2020 年實現五地六廠和整車生產能力達到 300 萬輛的規摸，公司需要加快培養和選拔足夠數量的合格工長。而為了實現這一目標，必須對公司現有的后備工長培訓體系進行優化，保證足量優質的完成后備工長的培訓任務。

本文以該公司后備工長培訓體系的優化為研究對象，通過分析一汽-大眾公司后備工長培訓體系的現狀和存在的問題，找出了對現有培訓體系進行優化的若干方面，提出了培訓體系優化的總體思路，從培訓需求匹配的具體內容、課程的開發設計、培訓師的培養、培訓效果評估等多個方面設計了優化的具體內容，并給出了實施保障措施的具體建議。

后備工長培訓體系的優化，為該公司面向未來開展足夠數量的，符合公司要求的，有效的后備工長培訓，給出了理論上的指導，從而為實現向公司提供大量高素質的合格工長，奠定了堅實的基礎。同時，由于后備工長培訓在一汽-大眾培訓體系中占有重要的地位，該培訓體系的優化將為公司其他培訓體系的優化和建設提供借鑒作用。

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第 2 章   一汽-大眾公司后備工長培訓現狀及問題分析

一汽-大眾公司的培訓系統十分龐大，后備工長培訓是其中針對基層管理者培訓的重要組成部分之一。要進行后備工長培訓體系的優化，首先需要對一汽-大眾的后備工長培訓現狀進行研究，總結出當前存在的問題并進行成因分析。為后續制定體系優化的具體內容提供依據。

2.1   一汽-大眾公司培訓體系概述

目前，一汽-大眾公司培訓工作由公司專門負責培訓業務的部門培訓中心承擔。培訓中心的前身——“人員能力開發科”原來隸屬于一汽-大眾人力資源部，2012 年該科從人力資源部脫離，升格為培訓中心，成為人事副總直管部。

培訓中心的工作任務是根據公司發展戰略和人力資源戰略規劃制訂公司的培訓策略，支持長春本部、成都、佛山工廠制訂培訓規劃、組織實施基本技能、專項技能、管理技能等在職培訓以及職前教育。培訓中心下設四個科室，分別是：技術培訓科、管理培訓科、成都培訓室、佛山培訓室。技術培訓科和管理培訓科分別負責公司長春本部管理類培訓業務和技術類培訓業務的開展，成都和佛山培訓室負責公司在當地分廠培訓業務的開展。由于成都和佛山分廠培訓室成立時間較短，所以當前兩地培訓室的主要職能偏重于培訓的組織和管理，開展培訓的大部分培訓的師資需借用長春本部的師資。

一汽-大眾技術類培訓的主要內容包括新車型技術培訓，生產設備技術培訓，車型項目專項技術培訓等。管理類培訓的主要內容包括公司各層級管理人員在管理能力提升和個人職業發展兩方面的培訓。經過多年的建設和發展，一汽-大眾公司已經形成了覆蓋全部人員層級，橫跨技術和管理兩大領域，包含專業與非專業門類的比較完善的培訓體系。 

【學位級別】：碩士

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2.2   一汽-大眾后備工長培訓現狀

一汽-大眾生產車間的管理層級從車間經理到生產班組長共分為四級，其中工長和班組長兩個級別，屬于工人崗位人員。工長是車間生產區域某工段的管理者，負責管轄該工段內的 4-5 個班組，每個班組又由班長和若干操作工人組成，由班長負責管理。整個生產管理的層級如圖 2.2 所示。

一汽-大眾是國內最早開展專門針對后備工長能力提升培訓的汽車企業。生產一線是公司保證產品質量和數量的主戰場，為了防止生產體系內的“關系戶”得到直接的提升成為管理者，從而無法做到唯才是用，公司在 2006 年引進德國大眾的工長能力測評工具——AC 測評作為評價能否成為正式工長的準繩。AC 測評每次可以對 8 個人同時進行測評，受測人被要求在相對封閉的環境中用 3 天左右的時間，完成 5 項測評活動，評委們通過觀察活動中每個人的表現來判定被測評人是否具備素質模型中所要求的各項非專業能力。

隨著公司規模的快速發展，AC 測評通過率低和大量正式工長崗位短缺之間的矛盾日益突出，為此 2009 年公司培訓主管部門開始組織后備工長管理能力提升培訓，以提高工長 AC 測評的通過率。

經過近幾年的發展和持續優化，一汽-大眾的后備工長培訓已經成為后備們成為正式工長的“必經之路”，每年培訓的后備工長人數在 100 人左右。培訓的開展為公司一線生產管理層的人才開發和儲備做出了巨大的貢獻。

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第 3 章   后備工長培訓體系優化的具體內容 .......... 14

3.1   后備工長培訓內容的優化 .............. 14

3.2   后備工長培訓課程設計的優化 ............... 17

第 4 章   后備工長培訓體系的實施保障及效果檢驗 ............ 28

4.1   培訓體系的管理制度保障 ............. 28

第 4 章   后備工長培訓體系的實施保障及效果檢驗

從前文的描述中可以看出，一汽-大眾后備工長培訓體系的有效實施不僅牽扯到公司多個部門和生產廠之間的通力合作，還牽扯到公司在全國各分廠之間的統籌考慮和統一管理，所以，在建立有效和科學的培訓開發、評估和實施體系的同時,必須輔助以相應的貫穿體系前后的保障措施，為體系的有效開展和運行提供支持。

4.1   培訓體系的管理制度保障

公司管理制度的保障是培訓體系優化內容能夠在公司內得到很好貫徹的基礎。為實現良好的管理制度保障需要提高各級領導對后備工長培訓的重視和生產車間與部門的聯動管理。

4.1.1   提高各級領導對后備工長培訓的重視

做好后備工長的培訓工作,得到一汽-大眾各級領導的重視是重要的前提條件。由于企業生產規模的快速膨脹，未來青島和天津生產基地的建設必須從現在起進行人才的大量儲備，而生產一線管理者的數量和素質直接決定了產品的質量和生產體系的穩定，各級領導重視生產系統建設的同時必須重視此培訓工作的開展。              

培訓中心和人力資源部的各級領導應當認識到此培訓體系在支撐公司一線生產管理方面所發揮的重要作用，進一步強化對于培訓體系各個環節的管理，特別是對于跨地區統一安排和實施相關工作的監督和管理，做到嚴格按制度辦事，在體系優化實施的初期要特別關注管理制度實施的有效性，師資的穩定性，教學的質量和來自各方面的反饋。

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結論

后備工長培訓是一汽-大眾公司培訓系統中重要的組成部分，培訓的質量和數量直接關系到公司正式工長的增長量。后備工長培訓體系優化設計從一汽-大眾公司后備工長培訓的現狀入手，在分析了培訓存在的問題和產生原因的基礎上，提出了優化設計的具體內容，包括培訓內容的優化、培訓課程設計的優化、培訓師隊伍的建設和管理以及培訓效果評估的優化等四個部分。為了實現培訓體系的持續發展和不斷優化，從管理制度和硬件設施兩方面提出了實施保障措施。

通過對公司后備工長培訓體系的優化，得出結論如下：首先，在后備工長培訓目的明確的情況下，要清晰的定義培訓內容，做到培訓內容與培訓需求的完整匹配；其次，課程設計的質量是提升培訓效果最關鍵因素，運用先進的成人培訓和學習理論，對課程實施模塊化的構建，從根本上改變培訓師和學員在培訓中的角色，是優化課程設計的有效方法，同時，可以把課程開發與培訓師資隊伍建設集合起來，促進培訓師之間的交流和學習，提升培訓師課程開發能力；再次，有效的培訓評估是培訓體系優化所必須著重考慮的內容，對于學員反饋的掌握和培訓的持續優化改進都有著重要的意義；最后，體系的實施保障措施是體系優化得以落實的基礎，是公司實現快速培養大批合格工長所必須采取的行動。公司新生產基地的建設要求培訓管理者們盡快從培訓體系的整體出發，推動培訓體系優化各項任務的落實。

受到本人能力和時間所限，本文的研究還存在著一定的局限性，主要體現在兩個方面：一是本文較少考慮了公司其它培訓的發展和優化對于后備工長培訓的影響，而事實上，在培訓機構規模相對穩定的情況下，不論是師資匹配、培訓資源匹配還是培訓評估，公司的所有培訓都會相互影響。二是本文優化后的培訓體系內容仍然需要進一步檢驗其有效性。雖然本文第 4 章對優化后的培訓效果進行了檢驗。但是培訓體系優化的內容包含了培訓內容優化、課程設計、培訓師培養和管理、培訓評估等多個環節。許多環節的優化效果只有通過長期的實踐和總結才能得出。

參考文獻（略）