摘要:介紹企業資源計劃ERP,分析中小型軸承企業實施ERP的意義、策略和困難,強調人為因素很關鍵。

關鍵詞:企業 管理

1　ERP介紹

企業資源計劃(Enterprise Resource Planning)簡稱ERP,體現了當今世界最先進的企業管理理論,并提供了企業信息化集成的最佳方案。它將企業的物流、資金流和信息流統一起來進行管理,對企業所擁有的人才、資金、材料、設備、方法(生產技術)、信息和時間等各項資源進行綜合平衡和充分考慮,最大限度地利用企業的現有資源取得更大的經濟效益,科學、有效地管理企業人、財、物、產、供、銷等各項具體業務工作。

2　中小型軸承企業實施ERP的意義

2.1　軸承企業面臨的形勢所迫

由于我國巨大的市場潛力,隨著加入WTO后進口關稅的降低、外資投資限制條件的取消,一些著名的軸承跨國集團紛紛擴大對華投資。種種跡象表明,世界軸承制造中心正向我國轉移。目前國外十大著名軸承公司,已有SKF、FAG、NSK、KOYO、NMB、TIMKEN、TORRINGTON和INA八家在中國投資辦廠,軸承行業中三資企業總數已達100多家,而且有不斷擴大規模的趨勢。外資企業在中國的“本土化軸承”,具有品牌、技術、質量等優勢,對我國軸承行業,特別是中小型軸承企業的沖擊越來越明顯。面對經濟全球化的嚴峻挑戰,我國軸承企業應通過技術創新、管理創新,利用信息化等先進技術提升傳統軸承制造業,而首先更必須在管理上縮短與國外企業的差距,即進行必要的、徹底的管理變革,提高企業核心競爭力。國內大的軸承集團公司如上海軸承(集團)公司、洛陽軸承(集團)公司、瓦房店軸承(集團)公司已經逐步實施了ERP系統,很好地解決了企業生產計劃管理、成本核算、庫存管理、銷售管理和財務管理。

2.2　符合中小型軸承企業發展的需要

改革開放20年來,中小軸承企業發展迅猛,其中尤以浙江、江蘇兩省的民營、臺資、外資軸承企業表現得最為突出。該類企業數量眾多,僅在浙江地區就有1000多家,這類軸承企業的一般特點為機制活、管理精、積累快,屬于成長型企業,在我國軸承行業中已占有很大的比重。中小型軸承企業經過成長的種子期與初創期后,大部分企業已經有了穩定的產品、項目。但由于成長過程中管理上較多的帶有“人治”的意識,進入成長期后,企業會很明顯地感覺到發展過程中的瓶頸。一方面,企業在發展初期會有一定的管理經驗與業務數據的積累,企業想有借鑒的保留;另一方面企業管理者希望借助于某種方式進一步完善企業的治理機制,為企業的進一步發展打下良好的基礎。由于他們所處的環境造就了他們都有比較先進的經營理念,但在管理理念、管理方法等方面都存在一定的問題,因此他們都迫切希望加強生產中的成本控制、質量控制和新技術的應用,尤其是信息技術的應用,利用先進的管理手段提升管理水平,改善生產流程,及時把握市場的脈搏,以最低的成本、最好的質量在競爭中占領市場,贏得主動。隨著企業股份制改造,有的將成為上市公司,謀求更大的發展空間,原有的管理模式將不再適應企業內外環境的變化,企業迫切需要借助信息化手段在企業內部形成更為規范的決策、執行與監督制衡的現代企業治理結構,以更為有效地推動企業快速、高效發展。

以上這些問題正是ERP所要解決的問題,它不但能幫助企業在生產計劃管理、成本核算、庫存管理、銷售管理、財務管理和經營決策管理等多個方面改變舊的管理模式,而且將客戶關系管理(CRM)、ISO2000、MRPII等先進的管理思想融入到企業管理當中去,非常符合中小型軸承企業發展的需要。

2.3　企業實施ERP的益處

成功的ERP系統能給企業帶來效益及對管理的推動作用,改善經營決策,提高企業的應變能力和競爭地位,企業可隨時了解銷售、生產和財務等方面的運行狀況。ERP系統在集成的財務管理和供應鏈管理上取得了突破,從而實現了適時的資金應用和成本報告,決策者可以及時、準確地了解企業生產、銷售、采購及庫存各部門的運營情況,對市場的變化及時采取措施,并通過系統及時實行。國內幾家軸承企業實施ERP后,最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用,提供準確的庫存信息,幫助物料部門制訂合理的采購計劃、降低了庫存水平,節約了大量的流動資金。洛陽軸承(集團)公司營銷ERP系統的實施,成功地實現對全國各地24個銷售子公司嚴格有效地管理,達到了強化銷售管理、合理配置企業資源、降低銷售成本的目的,使洛陽軸承(集團)公司的管理水平和管理手段得到了提升。這些大的軸承企業成功實施了ERP的經驗,值得軸承行業的所有中小型軸承企業借鑒。

3　中小型軸承企業實施ERP的策略

3.1　合理定義需求

中小型軸承企業在上ERP項目前必須清楚企業自身的現狀,明確引入ERP項目的目的,這樣選型和實施都會做到有的放矢。對于迫切需要理順管理的企業來說,往往是在企業發展到一定規模后忽略了內部的一些管理,包括執行制度的建立、運作規程建立、企業文化的發展等,使企業陷入了一種理不清的混亂狀態,對于這類企業上ERP的目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題,借助軟件來規范管理;對于迫切需要完善信息管理的企業來說,由于企業在發展過程出現了內部統計數據滯后,跟不上市場的快速反應,重復統計工作繁瑣,數據出處不唯一,甚至誤導決策者,歸其原因就是內部信息還沒有共享,這種企業上ERP的目的是先實現數據統一,再通過ERP信息化和管理理念督促企業管理的完善和提高。所以需求定義時一定要將這些問題細化,明確實施次序、實施重點,對于中小型軸承企業而言,定義企業ERP需求的原則是結合自身發展實際情況做到好用、實用,不要盲目追求“大而全”。

3.2　做好企業ERP規劃

企業ERP規劃設計要把握一個中心、兩類業務、三類干線的總體思路。企業的主要目的是為了贏利,每個業務活動都要考慮企業的經營目標,都會有費用和業務結果。因此,企業人、財、物、產、供、銷等各項具體業務活動和ERP系統功能模塊要考慮歸集到財務的數據,財務應是各項業務的歸集中心。計劃與執行兩類業務活動始終貫穿了ERP系統的整個過程,因而ERP各個模塊的業務處理,應圍繞計劃展開,計劃有經營計劃、銷售計劃、生產計劃、能力需求計劃、物料需求計劃和采購計劃等。ERP系統的供應鏈管理、生產管理、財務管理這三條干線也就是軸承制造業的主流業務,因而ERP設計及實施要圍繞這三條干線進行分工和協調。供應鏈管理是軸承企業物流業務的主干線,它處理從原材料供應到(原材料、軸承產品)庫存及產品銷售的整個流程,核心是庫存的管理。生產管理是軸承制造業的主體業務,包含生產計劃的制訂、設備人員等資源的利用、工藝路線的規范、生產過程的質量控制等環節。財務管理是最終完成ERP集成的關鍵,是企業各項業務活動最終結果的體現,也是一個中心的最終體現。

3.3　選擇合適的ERP軟件系統

國外著名的ERP軟件對中小型的軸承企業而言顯得有些大馬拉小車,不適用,而且費用也讓企業退避三舍。中小型軸承企業有它們自己的特點,能夠接受ERP軟件的價格在幾萬至幾十萬人民幣之間。

3.4　以財務成本控制

為突破口成本是企業最重要的一項綜合經濟指標,企業經營管理中各方面工作的業績,都可以通過成本直接或間接地反映出來。我國的中小型軸承企業,特別是江浙的民營軸承企業歷來對成本控制非常重視,在整個經營運作過程中貫徹財務成本控制比國有大型軸承企業有優勢。另外,企業在財務信息化管理方面也大都有一定基礎,一般企業都實現會計電算化,很多還采用了用友財務軟件。所以,企業實施ERP以財務成本控制為突破口、進而推動其他管理是一個捷徑,效果最明顯。

3.5　選擇業務流程改變的時機

對于剛剛開始接觸ERP思想的企業而言,由于其管理基礎的約束,業務流程重建不能全線出擊,必須首先分析全部作業流程,選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。管理者也并不希望大面積的流程重組給企業帶來震動,以及對正常業務的進行產生影響。所以對于中小型軸承企業來說,宜采用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法,不一定在實施之前先進行全面的業務流程重組。

4　中小型軸承企業ERP流程圖

圖1給出了普遍適用于中小型軸承企業的ERP流程圖,即提供了企業信息化集成的框架方案,基本上能夠科學、有效地管理企業人、財、物、產、供、銷等各項具體業務工作。

5　中小型軸承企業實施ERP的困難

5.1　信息化基礎較弱

由于多數中小型軸承企業剛開始起步水平低、發展規模小,還沒有意識到信息化的重要性,一般都沒有專門的IT部門,往往是各個部門可能運行于不同平臺,資源數據無法很好地集成在一起,系統的出錯概率大,數據反復錄入,工作效率低下。企業為了避免風險,剛開始對ERP的投入不會很大。

5.2　管理思維慣性

雖然中小型軸承企業在發展過程中感覺到瓶頸困難,但并不希望剛開始實施ERP時,就被要求過多地改變自己一貫的流程習慣和管理思維方式。他們會在信息的集成、管理的控制力度與有效性方面關注較多。

6　結束語

ERP體現的是一種先進管理理論和管理思想,它利用企業的所有資源,為企業制造產品或提供服務,創造最優的解決方案。企業要認識到實施ERP是對現行管理的改革與創新,原有的工作習慣會受到沖擊,要實行業務流程重組,會涉及一些部門及個人利益。因此,成功實施ERP的關鍵是人的因素,領導班子的開拓創新精神及工作人員業務水平、文化素質、工作態度等是最重要的。